The Scrum Framework — 第二版

本章保留第二版的历史与实践教学语境。下方目录也提供第三版课程。

---

多个 Scrum 团队：
敏捷项目管理最佳实践

管理多团队像带领一群才华横溢的羊：各有特点，却朝向同一目标。这样既提高效率速度，也能处理包含多种技术挑战的复杂项目。不仅提升规模和交付速度，还利用多元技能，同时应对各个故事、功能和困难。现在看看如何组织团队，取得最佳结果。

管理协调多团队需要结构化方法：清晰渠道、同步 Sprint 周期，以及 Scrum of Scrums 等定期协作交流。共同产品待办列表、共享工作的透明度和依赖处理，都是跨团队成功的基础。

多个 Scrum 团队的优势

多个 Scrum 团队能为项目管理带来多种益处，改善最终结果。下面详细了解。

增强扩展能力

主要优势是扩展能力。项目变大或复杂时，可增添团队应对更多工作，使组织有信心承担大项目，知道能力与资源能支持目标。

这尤其适合需要跨职能和多技能的复杂项目。把工作分给各具专长的团队，可避免遗漏，充分利用必要技能。

高效处理复杂项目

复杂项目有相互关联的任务和依赖。把指定组件或功能分给不同团队并行处理，可同时推进各方面，减少瓶颈，简化整体开发。

拆成可管理部分并分配给团队，既保持组件焦点，也维持整体连贯，改善管理并降低遗漏关键细节的风险。

更快交付产品或功能

多团队支持并行工作，各自独立处理所分任务，在不同领域同时推进，加快开发并缩短新产品或功能上市时间。

结合多团队努力，组织还可优化流程、简化周期。同时处理故事、功能和技术挑战，形成更高效的产品开发过程，使组织与用户都受益。

更灵活分配资源

组织可按需求调整团队规模，为指定团队配置专门资源，并快速适应变化，回应不断演进的项目要求，按重点优化使用。

把资源对齐具体组件或战略目标，可提高生产力，让团队得到必要支持。适应性配置形成动态、响应迅速的环境，增强面对变化的敏捷性与韧性。

这些优势说明，多团队不仅提高能力效率，也加强适应需求变化的能力。

探索敏捷方法时，理解多团队如何运作十分关键。下面看看如何巧妙组织团队，实现最高效率。

Scrum of Scrum

可用 Scrum of Scrum 会议协调不同团队。它类似每日 Scrum，但焦点是团队层面。

本例每天开展，例如限时 15 分钟。Scrum 不强制 Scrum of Scrums，也不规定频率和时限。每队派一人参加，回答：

• 团队完成了什么？
• 团队今天计划完成什么？
• 有什么障碍？

回答应集中于影响其他团队的内容。

参与者选择合适引导者。“首席 Scrum 产品负责人”是历史选项，不是强制额外职责。代表不必是 Scrum Master，可轮换，让最相关的知情者贡献。

共同 Sprint 评审

可以用全队共同评审代替多场小评审，一起检查集成产品成果、讨论未来调整，而不是仅看各队状态展示。

共同 Sprint 回顾

一种方式是各队先自行回顾，再共同讨论影响多队的结果。每个 Scrum 团队仍必须有有效机会检查和改善自身工作方式。

另一方式是收集、选择主题，再由各队成员组成小组处理。时间较长，但好处是不同团队密切合作。

多团队规划：Scrum 产品待办列表

同一产品的多个团队共用一个产品待办列表和一位最终负责的产品负责人。历史例子中，“首席 Scrum 产品负责人”承担该责任，与专家或授权联系人协作；他们不是同一产品的独立产品负责人。

团队可用共享列表的筛选视图及各自 Sprint 待办列表规划基础设施等选定工作。视图始终追溯共同优先级，不变成同一产品相互竞争的独立列表。

Sprint 日程

分布式环境可选择如何同步各队。一种方式是同步 Sprint，所有团队在同一天开始和结束。

同步 Sprint 最简单，因为沟通协调更容易。

另一方式是异步 Sprint，不在同一天开始。好处是会议不全挤在同一天，产品负责人等可以参加更多会议。

若一个团队服务其他团队，异步也可能适合：服务团队成果在其他队开发期间已可用，能够集成。

投入估算

联合预测需要兼容单位和清晰假设。若选择共同故事点量表，应共同校准；Scrum 不要求统一点值，也不要求比较各队速度。工作跨组件时，应让了解全部投入和依赖的人参与。

组织 Scrum 团队

充分发挥多团队潜力，必须认真组织。下面看两种有效结构——按功能或组件划分 和 矩阵结构——以及它们如何帮助敏捷项目管理。

按功能或组件划分

团队可围绕指定产品功能或组件组织。组件结构可能将界面交给一队、数据库交给另一队；功能团队则集合端到端交付用户成果的技能。两者不同，集成权衡也不同。这种划分带来以下优势：

• 专注的专业能力： 每队成为自身领域专家，理解更深，解决问题更有效。
• 快速决策： 专责具体功能可快速作出局部决策。端到端功能团队可减少依赖；仅组件专门化并不能消除依赖。
• 更快交付： 专注特定功能或组件，能更快交付方案，提高自足性和生产力。

这种结构增强归属与责任，使开发周期更高效，更快把独立产品要素推向市场。

矩阵结构

另一选择是矩阵。混合安排下，个人在团队之外可能有职能及项目汇报线。这是组织安排，不是 Scrum 要求，不得凌驾于团队自我管理或产品负责人的待办责任。它有以下益处：

• 有效沟通： 双重汇报线让信息在成员和不同职能间流动更自由。
• 重视协作的环境： 不同部门成员共同开展项目，分享多元视角和专长，促进协作。
• 符合组织目标： 熟悉职能优先级及项目目标，使团队更能让工作符合整体组织目标与战略行动。

两种结构各有优势与注意事项。应评估项目需求、组织文化和团队技能，选择最支持敏捷管理的结构。

不论按功能或组件发挥专长，还是通过矩阵实现顺畅合作，认真组织都是高绩效、凝聚团队的基础。

追求最佳表现，需要理解团队组织的重要性。现在探索管理多团队的另一关键：克服沟通挑战。

克服沟通挑战

管理多队时，让所有人一致并不容易。有效沟通确保各队理解职责、依赖及其他队进展。缺乏沟通，会产生错位、重复劳动和错失合作机会。

常见挑战是沟通中断。信息在团队间可能丢失或失真，导致延误、误解并影响整体进展。

例如，一队已完成另一队等待的任务，但因沟通不佳，后者不知情，仍以为尚未完成而推迟工作。缺少可见性和共同理解就产生不必要障碍。

为此，可定期开展 Scrum of Scrums，并把协作工具纳入敏捷项目策略，促进跨团队沟通。

定期 Scrum of Scrums 会议

定期的 Scrum of Scrums 会议让各队代表更新进展、同步工作、识别处理跨队依赖并讨论障碍。会议简短、聚焦、限时，兼顾效率、协作和透明。

例如，各代表分享进展并提出跨队互动担忧，帮助大家理解自己如何影响他人，主动解决问题。定期讨论能尽早发现冲突误解，在扩大前处理。

使用协作工具

Jira、Trello 或 Microsoft Teams 等现代工具支持顺畅交流、更新进展、跟踪依赖并让所有团队可见。

工具支持实时分享、记录决策和行动、方便访问项目数据。例如 Jira 或 Trello 看板可直观展示各队任务和状态，帮助理解全貌、发现需协调处。

实施这些策略能显著减少沟通误差、简化协作，让各队共同实现项目目标。

掌握这些管理方法后，接下来探索如何建立高效跨职能团队。

建立跨职能团队的最佳实践

敏捷项目成功很大程度取决于跨职能团队。不同技能和专长的人共同追求目标，从多角度解题，促进创新和协作文化。

组队应重视技能多样性。设计、开发、测试等能力结合，使功能端到端责任完整，减少交接并共担质量。理解整个生命周期，成员更能为整体成功而非仅自身任务决策。

例如，设计师、开发和测试共同开发功能。设计师确保美观易用，开发保证运行顺畅，测试以细心确保质量可靠。这种整体方式形成全面、高质量成果。

另一实践是成员轮换。定期跨队轮换促进知识和思想交流，防止视野过窄，打破孤岛。

例如开发人员暂时加入另一队，帮助应对复杂技术挑战，既解题也传递知识与实践。测试人员也可学习彼此策略，设计师分享创新设计原则。

轮换避免孤立思考，增进对组织目标和流程的整体理解，使不同视角汇合，产生创新方案。

这些实践既支持高效敏捷管理，也营造善于共同解题与持续改进的环境。

有效软件交付需要符合已介绍敏捷方法的结构化方式。下面看看组织如何在快速技术环境中做到。

确保有效软件交付

敏捷管理中，协调流程和标准、形成一致高质量产品十分重要。先看看成功软件交付的关键。

对齐完成定义（DoD）

各队统一完成定义（DoD），才能持续满足质量标准和验收条件。DoD 列出故事被视为完成前的必要要求。对齐标准，使所有人理解并遵循同一增量期望，形成对质量和完整性的共同认识，交付统一高质量产品。

持续集成与部署（CI/CD）

CI/CD 流水线是另一关键。自动化构建、测试和部署，快速集成代码变化，顺畅向最终用户交付增量。

CI/CD 流水线有助于：

• 更快反馈循环： 更早发现错误与缺陷，立即纠正，减少对后续阶段的影响。
• 加强协作： 自动化集成部署让开发和运维更有效合作，在整个交付周期协同同步。
• 降低风险： 自动测试减少手工介入和人为错误，确保每个增量部署前经过严格测试。

例如开发提交代码后，流水线自动测试新功能。发现问题就通知团队立即解决，确保只有稳定可靠代码被集成。

对齐 DoD 并实施 CI/CD，为兼顾效率与质量建立坚实基础，形成顺畅流程，满足动态商业环境中的客户和市场需求。

理解有效交付后，看看如何优化敏捷项目中的业务价值交付。

优化业务价值交付

管理多队必须让大家一致，为整体业务价值贡献。有效的产品负责人协作是关键方式。 鼓励产品负责人密切合作，能同步产品待办列表的优先级 ，并对齐发布计划，最大化整体价值。合作使他们共同引导开发方向，始终关注高价值功能。

围绕业务价值共同协调

产品负责人像协调良好的乐团，每人有自己的部分，密切合作则能创造特别且有影响的成果。这避免优先级冲突，朝向共同的最大业务价值。

例如某队优先功能与另一队计划冲突，会造成低效和集成问题。共同对齐优先级及计划，就能形成全面产品路线图，优化价值交付。

一致的指标与关键绩效指标

另一要点是建立一致指标和 KPI。通过 周期时间、前置时间和客户满意度等标准化指标，可以有效衡量优化整体价值，确保所有团队聚焦有意义的业务结果。

一致定义帮助分析长期成果和依赖。应结合情境解释差异，而非按原始故事点排名或认为不同工作可直接比较。这也提高跨队透明度，支持数据驱动决策。

标准指标像指南针，指引团队航行，正如水手在危险水域依赖它。缺少共同方向会偏航、迷失，产生低效并错失机会。

促进产品负责人协作并统一指标，让所有团队聚焦最大业务价值，改善结果，培养共同责任和成功文化。

最佳价值交付需要战略协调和一致指标，既提升项目结果，也促进团队团结与责任。

扩展到多个 Scrum 团队时，应考虑哪些关键因素？

答：有效沟通协作、优先级和目标一致、资源规划分配，以及通过反馈持续改进。研究表明，成功扩展敏捷实践的组织项目成功率、生产力及客户满意度更高（来源：State of Agile Report）。

哪些案例展示有效使用多个 Scrum 团队？

答：Spotify 是成功例子。其 Spotify Model 将开发组织为自主、跨职能的 squads、tribes、chapters 和 guilds，增强合作、加快上市并提高生产力。McKinsey & Company 案例称，实施后交付时间减少 20%，员工满意度提高 20%。

多个 Scrum 团队如何改善协作和生产力？

答：促进跨队交流、分享知识资源、培养合作文化，使协调更好、效率更高，更快交付高质量产品。McKinsey & Company 研究显示，协作团队所在组织实现高绩效的可能性高 5 倍。

哪些策略确保多个 Scrum 团队协调一致？

答：建立共享愿景和清晰目标，保持共同焦点；每日站会、评审等定期沟通促进透明协作；尽早识别处理跨队依赖，防止瓶颈；用 Kanban 看板或项目软件提升可见性。Scrum.org 调查显示，有效协调多队的组织整体生产力平均提高 25%。

如何有效管理多团队的冲突和依赖？

答：首先鼓励开放沟通与协作，尽早发现并解决冲突。其次，Scrum of Scrums 或敏捷项目群管理等协调技术提供结构，管理依赖并对齐努力。最后，具备强引导能力的专职敏捷项目经理或 Scrum Master 能发挥关键作用。VersionOne 调查显示，主动管理多队依赖的组织，项目成功率和客户满意度更高。

多团队开发同一产品时，每队应维护独立产品待办列表吗？

答：不应。同一产品共用一个产品待办列表和一位产品负责人。各队可有自己的 Sprint 待办列表，用筛选视图安排符合能力和专长的工作，同时保留共同产品排序。Scrum of Scrums 等协调实践能管理依赖，而不产生竞争的产品优先级。

多队开发同一产品时，产品负责人应维护什么？

答：一个统一的产品待办列表，确保产品愿景和排序一致。集中列表支持功能、改进和整体方向的知情决策，鼓励透明、减少重复，优化资源分配。与各队定期沟通协作，处理依赖、细化事项并适应相关方和市场不断变化的需要。

多个 Scrum 团队的主要收获

管理多团队需要深入理解敏捷框架的各个方面。组织采用 Scrum Guide 原则时，Scrum Master 的职责、仪式的重要性以及承诺与授权的平衡都很关键。下面探索如何建设自组织团队社区、优先学习，以及敏捷流程的迭代特性。

主要收获

• 建设社区： 活跃社区对多队成功至关重要，需要有效沟通、合作和共同坚持敏捷原则。
• 角色与责任： 明确 Scrum Master 和利益相关方等职责，确保问责、简化流程。理解各自独特责任，才能维持良好的敏捷环境。
• 仪式与事件： 规划、回顾、每日站会等定期活动是敏捷开发的心跳。结构化聚会促进协作、透明与持续改进。
• 学习与迭代： 学习和迭代开发文化是 Scrum 的核心。团队应优先持续改进和适应，才能有效交付价值。
• 授权与自组织团队： 让团队自组织能促进创造力和归属。在明确边界内鼓励自主，有助于更好解题和创新。
• 优先级与速度： 排序任务并理解速度，是有效管理的要点，让团队聚焦高优先级工作，保持可持续节奏。

关于多团队的最后思考

动态多团队管理离不开教练：既引导敏捷卓越，也推动合作与改进。但仅有指导还不够，还需坚定领导支持，营造成功环境。共同投入回顾，让团队反思表现、一起优化策略。教练、领导支持和回顾协同，成为持续成长创新的动力。

多团队旅程充满挑战和回报。深入框架、工件与敏捷价值时，请把每个问题当学习机会。尊重自组织，优先持续改进，认可标志每轮迭代的仪式。 掌握多团队是一段持续探索，蕴含成长与创新机会。不断探索、学习，见证敏捷方法的转变力量。