The Scrum Framework — 第二版

本章保留第二版的历史与实践教学语境。下方目录也提供第三版课程。

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Scrum Sprint Planning会议
“做什么”会议与“怎么做”会议

Sprint 规划会是 Scrum 框架内协作、迭代开展的会议。Scrum 是广泛采用的敏捷项目管理方法；团队在这一重要活动中共同规划和组织接下来的任务与目标。在这个动态交流中，团队确定下一个 Sprint 的方向。Sprint 是预先确定的限时周期，用于完成一组按优先级排列的待办事项。每位成员的思考都很重要，其见解、专长和视角共同形成符合项目目标及时间要求的完整计划。

在 Scrum 中，“思考”强调规划会中的认知协作：成员协调想法，以集体智慧和解决问题的能力制定有效策略。会议鼓励开放交流，利用团队共同思考识别潜在挑战、审慎分配资源并形成成功路线。Sprint 规划会体现了重视个体和互动的敏捷原则，也强调协调一致的团队思考对于适应不断变化的需求和及时响应的重要性。

“做什么”会议

在 Scrum 等敏捷开发方法中，“做什么”会议是重要交流，团队共同讨论下一 Sprint 承诺中的“做什么”。成员分享见解，一起确定按优先级排列、将进入 Sprint 待办列表的任务。会上常用规划扑克等技术估算任务所需努力，形成共同认识并对齐 Sprint 目标。它为下一 Sprint 确定方向，强调透明、协作和集体思考。

本版将“做什么”作为 Sprint 规划会中的讨论部分。目的是商定 Sprint 目标，并选择开发人员认为能在 Sprint 结束前完成的现实工作预测。

在动态的项目管理中，这种讨论为寻求清晰方向的团队提供结构，帮助同步努力并对齐目标。例如，Kanban 团队可以选择类似的补充工作讨论；它并非 Kanban 或 Scrum 的强制活动。它可以成为共同检查进展、调整优先级的实用检查点。团队认真查看工作速度，确保节奏合适，并鼓励公开提问和解答。

“做什么”讨论根据团队所学选择接下来的工作。这不同于敏捷方法中的 Sprint 评审会（另见 Sprint 评审会：目标与实用建议），后者检查已完成的任务并评估整体表现。迭代方式使团队不断调整和改进流程。“做什么”讨论不只是列任务，还汇集团队思考，营造创造力与协作蓬勃发展的环境。它由此形成 Sprint 的共同承诺，承诺不断迭代、演进，体现项目管理的敏捷精神。

“做什么”会议的准备

要成功开展“做什么”会议，需要以下准备：

• Scrum 产品负责人提出有价值的方向；整个 Scrum 团队协作定义 Sprint 目标。
• 产品负责人依据该目标准备相关且有序的待办事项供讨论，开发人员选择本次 Sprint 要承担的工作。
• 更新这些事项并拆分成更小的故事，使其能在一个 Sprint 内完成。
• 估算事项并确定优先级。
• 团队确定下一个 Sprint 的可用能力。

Sprint 目标

Scrum 产品负责人提出有价值的方向，整个 Scrum 团队共同定义 Sprint 目标。这段简短说明描述本次 Sprint 尝试实现什么，应现实可行且人人易于理解。

团队可用能力

Scrum 团队的总可用能力 可能在不同 Sprint 间变化。要作出现实承诺，必须了解下一 Sprint 的总能力，例如考虑休假、公共假日、Scrum 会议以及其他活动所需时间。

“做什么”会议的开展

会上，产品负责人介绍 Sprint 目标并与团队讨论。随后，团队逐项查看产品待办列表中的相关事项，对认为可在 Sprint 内全部完成的事项作出承诺。决定应依据可用能力及对事项的了解。

会议结束时，产品待办列表中所有已选承诺事项构成“怎么做”会议及 Scrum 待办列表的基础。

“怎么做”会议

“怎么做”讨论是敏捷开发、尤其 Scrum 框架的重要环节。团队借此协调想法和策略，以实现 Sprint 承诺。“怎么做”强调深入了解即将开展的 Sprint 细节，共同确定达成目标的最佳方法。

讨论中，团队开放交流，吸收众多成员的不同视角。这种包容性促进动态思想交流，发挥每个人的智慧和经验。常用的规划扑克可以估算不同任务的工作量，使大家形成共同认识，为下一 Sprint 的规划打好基础。最终，这一环节促进协作、统一思考并加强团队对 Sprint 成功的共同承诺。

“怎么做”会议旨在识别完整实施产品待办事项所需的具体任务，填充 Sprint 待办列表。任务通常包括设计、实现、测试和文档活动。

“怎么做”可以在“做什么”之后单独讨论，也可在选择事项时穿插进行，或两者结合。

识别必要活动后，团队进行估算。估算依据（详见 Scrum 规划扑克）在这种实用方法中可以采用人时。团队估算完成活动所需工作；Scrum 不规定单位，任务工时估算不应与相对故事点混淆。

敏捷项目管理中的 Sprint 规划会完整指南

Sprint 规划会是成功 Sprint 的起点。它有明确时限，一个月的 Sprint 最多通常为 8 小时，团队在此仔细形成工作蓝图。准备不只是议程和目标，还包括优先级、工作量估算和职责，就像训练有素的乐团演出前热身。要准备面对意外；结果可能差异很大，目标始终是改进而非完美。先看会议的具体机制。

要优化规划会，应确保整个 Scrum 团队商定 Sprint 目标，开发人员制定现实计划。保持限时、关注有价值的结果，允许开放讨论和调整，营造积极、成功的环境。准备最关键：提前更新并细化产品待办列表。

Sprint 规划会的具体机制

Sprint 规划会如同铺设高铁旅程的轨道，每个细节都重要。产品负责人、Scrum Master 和开发团队聚在一起，明确下一 Sprint 要做什么及如何高效完成。会议通常设有时限，一个月 Sprint 最多为 8 小时，以免无限延长。

规划的关键是在确定可交付内容和理解实施方法之间取得平衡，建立现实可达成的目标。这需要权衡价值（什么最重要）与投入（所需时间及资源），体现产品负责人、Scrum Master 和开发团队的真正协作。

例如，产品负责人希望加入大量功能，但开发团队认为一个 Sprint 无法完成，双方就需要协商。产品负责人可依据开发人员意见提高或降低某些功能的优先级。

要顺利规划，所有人都应带着最新信息参会。产品待办列表应已细化且保持最新。产品负责人充分准备，有助于在 Sprint 待办列表中清楚呈现目标。规划前先开展待办列表细化也是常见做法，可进一步简化过程。

不同职责的动态配合为 Sprint 成功奠定基础。下面深入了解会议中的职责分工及其对决策的影响。

任何项目成功都离不开清晰目标和顺畅规划。现在看看设定目标和准备敏捷项目管理的具体过程。

设定目标与规划准备

明确、可实现的目标是规划会成功的第一步。就像长途旅行需要路线，目标引导团队到达目的地。产品负责人描述 Sprint 目标，使之成为指引规划的北极星。

产品负责人必须与开发团队密切协作，定义并理解目标。共同目的使双方对预期结果保持一致，增强成员的归属感和责任意识。开放讨论和集体见解有助于兼顾可行性与价值。

详细目标的重要性

清晰的会议目标既引导集体努力，也是衡量进展的标准。模糊目标会在 Sprint 中引发混乱、低效和失焦；明确目标如同灯塔，使成员能作出符合整体方向的知情决策。

精确目标也为有效时间管理打下基础。清楚说明要实现什么，参与者就能更高效分配会议时间，避免无谓跑题或长谈次要事项。

让目标符合利益相关方的期望

同样重要的是考虑开发团队之外的利益相关方。Sprint 规划目标应呼应他们对产品增量的期望，并反映市场需求，使工作符合更广泛的业务目标及客户需要，提升产品价值和市场竞争力。

例如，电子商务平台的相关方可能重视用户体验、安全措施或支付流程。会议目标反映这些重点，就能让开发工作与业务需要保持一致。

充分准备通过以下方式提升 Sprint 规划讨论的效果。

待办列表中的优先级与任务估算

在敏捷项目管理中，任务优先级和估算直接影响规划会成功。它确保重要任务优先完成，并明确产品待办列表中每项工作的投入。让我们拆解这个关键过程，了解它如何支持规划。

确定优先级

估算前，应合理排序产品待办事项。一种可选做法是使用 1 到 10 的等级，1 最高、10 最低。Scrum 要求有序的产品待办列表，而非特定数字量表。有效排序让团队优先交付高价值功能，最大化投资回报。

假设待办列表有多个用户故事。分配优先级后，团队就能先处理关键用户功能或技术任务。这符合敏捷强调客户价值及增量交付的原则。

任务估算

确定优先级后，估算每个产品待办事项所需投入。开发团队常用故事点作为相对度量，而非传统时间单位。故事点用于比较和大致评估复杂性、不确定性及风险，而非只关注完成所需小时或天数。

例如，团队要在 Sprint 中实现新功能，可以不估计需要 30 小时，而根据相对复杂性、不确定性和风险赋予故事点。这有助于更准确评估未来 Sprint 的能力，并关注有价值的结果，而非陷入具体任务细节。

传统时间估算看似精确，却常忽略复杂性和不确定性，导致不准确。故事点更全面地反映所需努力，并促进规划会的开放讨论。

有效排序产品待办事项并使用故事点估算，使规划会基于有价值的结果和现实能力评估。这些做法为 Sprint 成功执行及敏捷项目管理的持续改进奠定基础。

接下来深入了解支持高效规划的重要职责，确保各方面都得到细致处理，推动 Sprint 成功。

为高效 Sprint 规划明确职责

敏捷项目管理中的有效规划需要明确职责。下面详细介绍常见参与者及其具体任务，确保理解清晰、运作顺畅。

常见职责与责任

典型规划会中，几位主要参与者共同塑造整体计划和方向。最常见的包括 产品负责人、Scrum Master 和 Scrum 团队（开发团队）。 根据项目规模和复杂性，也可能有其他利益相关方参与。

• 产品负责人： 产品负责人依据业务优先级说明 Sprint 目标，发挥核心作用。他们确保产品待办列表已细化、可供讨论，并作为开发团队与利益相关方之间的主要桥梁，传达愿景，确保大家与整体目标一致。
• Scrum Master： Scrum Master 作为 Scrum 团队成员参与，帮助实现高效协作，不必主持每段讨论或规定开发人员的计划。他们营造利于有效沟通和决策的积极环境，让成员不受阻碍和干扰，自由贡献意见。
• 开发团队： 开发团队是规划的核心，与产品负责人和 Scrum Master 合作，规划并估算实现 Sprint 目标所需的工作。他们评估投入和可行性，对选定工作作出承诺，并运用专业能力提出如何有效执行待办任务的宝贵意见。

职责清晰让每个人都了解规划中对自己的期望，增强责任意识并简化沟通。

例如，汽车发动机的每个零件都有独特功能，必须与其他部件顺畅配合才能达到最佳性能。规划会中的每位参与者同样承担重要职责，共同实现成功结果。

清晰职责促进协调，使规划会更高效、更有成果，所有人都理解自己如何支持 Sprint 成功。

规划工作量与 Sprint 时长

规划 Sprint 时，有两个关键组成：团队能力与 Sprint 时长。下面看看它们及其对成功的影响。

确定可用能力

开发团队的能力至关重要，不只是工作小时数，还要考虑假期、计划缺席和其他影响可用时间的事件。每位成员的特长与技能对有效分工同样重要。

例如，某开发人员下个 Sprint 计划休假，可用时间减少，就可能需要把任务调整给他人。确定能力时提前考虑这些情况，才能平衡工作量。

能力规划建议： 跟踪之前 Sprint 的表现并分析个人工作量分布，能提供关于团队真实能力的宝贵见解。

确定时长

团队选择合适的 Sprint 时长，通常为 1–4 周，始终不超过一个月，并保持稳定节奏。规划时应让选定工作适应该时限，而非为了工作量延长 Sprint。

较短 Sprint 提高适应能力、加快反馈并聚焦当前重点。临近的截止时间增强紧迫感，帮助保持高生产力。

较长 Sprint 可能更利于深入分析、复杂问题解决和全面测试。必须平衡周全与效率，避免进展迟缓或交付延误。

假设重要新功能需要充分用户测试和整合反馈。选择节奏时，可以考虑稍长的 Sprint 是否有利于反馈周期。但测试和集成仍应贯穿工作，不能为完成额外范围而延长正在进行的 Sprint。

时长选择见解：观察过去 Sprint 的表现并开展回顾分析，有助于判断团队合适的 Sprint 时长。

同时考虑能力与时长，是制定有效敏捷项目计划的关键。这些策略将团队能力与清晰的交付时限相匹配，为成功规划并交付有价值的增量奠定基础。

理解 Sprint 规划的产出与结果

规划会为 Sprint 成功奠定基础，主要产出之一是明确的 Sprint 目标。它确定工作方向，让努力围绕共同目的，形成团结和清晰认识，提高士气与动力。

明确目标的意义在于聚焦。它防止 Sprint 中分心和范围蔓延，使所有人知道努力的方向。目标像指路明灯，帮助团队应对不确定性和变化，形成共享愿景。

除了确定目标， Sprint 规划还产生 Sprint 待办列表，包括 Sprint 目标、选定事项和开发人员的交付计划。 本版所说的“承诺待办列表”是一项现实预测，并非对初始每个事项不可改变的保证。Sprint 待办列表是开发人员不断演进的计划，描述团队认为下一 Sprint 能完成的工作。这种承诺有助于保持责任意识和建立信任。

选定的 Sprint 待办列表要求充分理解实现目标所需工作，认真估算并考虑个人及集体能力。目的不是用过量任务压垮团队，而是形成协作环境，让每个人有信心为共同目标作出有意义的贡献。

理解这些产出，能让团队带着明确意图参会。清晰目标和现实、可调整的待办列表提升每个 Sprint 的效率、协作和生产力，最终推动整个项目成功。掌握规划的这些关键方面，是持续项目成功的重要支柱，也在敏捷团队中形成协作、清晰和追求成果的文化。