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Fehlende Verpflichtung, Änderungsmanagement und Teamarbeit überwinden! Das könnte Sie überraschen!

Die größte Schwäche der früheren Verbesserungsmodelle war: Sie konzentrierten sich auf eigennützige organisatorische Wünsche der Führung..

Dazu gehörten Überwachung, Regelkonformität und Vorhersagbarkeit. Guter Kundendienst und Mitarbeitermoral standen überhaupt nicht im Mittelpunkt..

Management und interne wie externe Stakeholder wollten feste Liefertermine und einfach überwachte Entwicklungsphasen.

Abweichungen wurden bestraft. Man hoffte, neue Probleme vor dem geplanten Abschluss zu beheben.

Unabhängige Silos bearbeiteten streng getrennte Phasen. Entwicklung und Test (Verifikation) waren völlig unabhängig. Menschen mit derselben Mission kannten sich oft nicht einmal beim Namen.

Warum dominierten Silos statt Geschäftsmission und beruflicher Reife?

Der Grund ist einfach: das Matrixmanagement . Diese Führungs- und Personalstruktur gibt es seit den 1970er-Jahren. Ihr Grundgedanke wirkt zunächst klug.

Die Führung bündelt ähnliche fachliche und technische Fähigkeiten in denselben oder bestenfalls benachbarten Silos.

Wasserfall-Projektlieferung in einer Matrixorganisation

Damals waren unabhängige, eigenständige „Kompetenzzentren“ verbreitet.

Ein Silo für C++-Entwickler, eines für Datenbankadministratoren, ein völlig getrenntes Qualitätssilo im Ausland und so weiter. Stellen Sie sich das vor!

Ohne Scrum mussten Projektmanager Menschen vorübergehend aus diesen Silos ausleihen, um zu liefern.

Sie saßen nicht einmal bei ihren Projektteams, sondern blieben in den Räumen ihrer Kompetenzzentren.

Nach Abschluss lösten sich die vorübergehenden Teams auf und die Beteiligten wechselten zu anderen Projekten.

Der angestrebte Geschäftsnutzen war für die unabhängigen Silos deshalb nie die höchste Priorität.

Sie sahen ihre Arbeit eher als abgehakte Kästchen für dieses oder jenes Projekt.

Führung und Matrix lehrten sie nicht, sich für bessere Verkäufe, Umsätze und Gewinne einzusetzen.

Ein Beitrag von McKinsey & Company in McKinsey Quarterly verdeutlichte ebenfalls diese Illusion der Kostenoptimierung über die Matrix hinaus. .

Gartner schätzte, dass Organisationen weltweit jährlich 600 Milliarden USD für die Wiederherstellung ihrer IT-Systeme ausgaben, bedingt durch ungeplante Wartung und Fehler.

Stellen wir uns kurz vor, wie Änderungsmanagement und Hindernisbehandlung abliefen: mit Wasserfall und Matrix, ohne Scrum.

Ja, Sie haben recht.

Management und Mitarbeiter sahen Änderungen, Hindernisse und Fehler als unerwünschte Ausnahmen, die gar nicht hätten auftreten dürfen.

Änderungen bedeuteten Verzögerungen mit Dominoeffekt. Teams suchten Schuldige für Fehler und Hindernisse.

Ohne Verfahren zum Bearbeiten, Beheben und Lernen wiederholten Silos dieselben Fehler.

Außerdem erhöhten sie weiter die technischen Schulden, während sie nur passiv mit ihren Problemen umgingen.