Das Scrum Framework — Zweite Ausgabe

Dieses Kapitel bewahrt den historischen und praktischen Lehrkontext der zweiten Ausgabe. Den Lehrplan der dritten Ausgabe finden Sie ebenfalls im nachfolgenden Inhaltsverzeichnis.

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Mehrere Scrum-Teams:
Bewährte Praktiken für agiles Projektmanagement

Mehrere Teams zu führen gleicht einer Herde talentierter Schafe: jedes einzigartig, alle auf ein Ziel gerichtet. Das erhöht Effizienz und Tempo und ermöglicht komplexe technische Projekte. Neben Skalierung und schneller Lieferung zählen verschiedene Fähigkeiten, mit denen Stories, Funktionen und Schwierigkeiten gleichzeitig bearbeitet werden. Wie sollte die Struktur dafür aussehen?

Nötig sind klare Kommunikationswege, abgestimmte Sprint-Zyklen und regelmäßige Zusammenarbeit, etwa im Scrum of Scrums. Ein gemeinsames Product Backlog, transparente Arbeit und der Umgang mit Abhängigkeiten fördern erfolgreiche Kooperation.

Vorteile mehrerer Scrum-Teams

Mehrere Teams können die Projektergebnisse auf unterschiedliche Weise verbessern. Betrachten wir diese Vorteile genauer.

Bessere Skalierbarkeit

Mit Größe und Komplexität können zusätzliche Teams die Mehrarbeit übernehmen. Organisationen können größere Projekte zuversichtlich angehen, weil Kapazitäten und Ressourcen für ihre Ziele vorhanden sind.

Das hilft besonders bei komplexen Vorhaben mit vielen Fachgebieten. Verteilte Arbeit und unterschiedliche Expertise sorgen dafür, dass kein Aspekt übersehen wird und alle nötigen Fähigkeiten effizient zum Einsatz kommen.

Komplexe Projekte effizient bewältigen

Verknüpfte Aufgaben und Abhängigkeiten lassen sich durch die Zuordnung von Komponenten oder Funktionen an verschiedene Teams parallel bearbeiten. Das reduziert Engpässe und vereinfacht die gesamte Entwicklung.

Handhabbare Teilaufgaben pro Team erlauben gezielten Fokus und erhalten dennoch den Gesamtzusammenhang. Das verbessert die Steuerung und senkt das Risiko, wichtige Details zu übersehen.

Produkte und Funktionen schneller liefern

Unabhängiges Arbeiten an zugeordneten Aufgaben ermöglicht gleichzeitigen Fortschritt in verschiedenen Bereichen. Das beschleunigt Entwicklung und Markteinführung.

Gemeinsamer Einsatz optimiert Abläufe und Entwicklungszyklen. Die gleichzeitige Bearbeitung von Stories, Funktionen und technischen Herausforderungen verbessert die Produktentwicklung für Organisation und Nutzer.

Flexiblere Ressourcenverteilung

Teamgrößen und Spezialisten lassen sich an Anforderungen anpassen. Die Organisation reagiert schneller auf Veränderungen und nutzt Ressourcen gezielt nach Prioritäten.

An Komponenten und strategischen Zielen ausgerichtete Ressourcen maximieren Produktivität und nötige Unterstützung. Adaptive Verteilung fördert eine dynamische, reaktionsfähige und widerstandsfähige Projektumgebung.

Mehrere Teams erhöhen also Kapazität und Effizienz sowie die Anpassung an veränderte Anforderungen.

Ihr Zusammenspiel zu verstehen ist wesentlich. Nun betrachten wir die passende Struktur für höchste Effizienz.

Scrum of Scrum

Solche Treffen koordinieren Teams ähnlich wie ein Daily Scrum, aber auf Teamebene.

Im Beispiel findet das Treffen täglich für etwa 15 Minuten statt. Scrum schreibt weder das Treffen noch Häufigkeit und Zeitrahmen vor. Jedes Team entsendet ein Mitglied, das folgende Fragen beantwortet:

• Was hat das Team abgeschlossen?
• Was möchte das Team heute abschließen?
• Gibt es Hindernisse?

Die Antworten sollen sich auf Auswirkungen auf andere Teams konzentrieren.

Die Beteiligten wählen eine geeignete Moderation. „Chief Scrum Product Owner“ ist eine historische Möglichkeit, keine zusätzliche Pflichtrolle. Vertreter müssen keine Scrum Master sein; wechselnde Teilnahme bringt das jeweils relevante Wissen ein.

Gemeinsame Sprint Reviews

Statt kleiner Einzelreviews können alle Teams ein gemeinsames Review durchführen. Gemeinsam prüfen sie das integrierte Produktergebnis und besprechen Anpassungen, statt nur getrennte Statuspräsentationen anzusehen.

Gemeinsame Sprint Retrospektiven

Eine Möglichkeit sind Teamretrospektiven mit anschließender gemeinsamer Besprechung teamübergreifender Ergebnisse. Jedes Team muss weiterhin seine eigene Arbeitsweise wirksam prüfen und verbessern können.

Alternativ werden Themen gesammelt, ausgewählt und in gemischten Kleingruppen bearbeitet. Das dauert länger, fördert aber die enge Zusammenarbeit verschiedener Teams.

Planung mehrerer Teams: Scrum Product Backlog

Für dasselbe Produkt teilen Teams ein Backlog und einen verantwortlichen Product Owner. Im historischen Beispiel heißt er „Chief Scrum Product Owner“ und arbeitet mit Spezialisten oder beauftragten Kontakten. Diese sind keine unabhängigen Product Owner desselben Produkts.

Gefilterte Ansichten des gemeinsamen Backlogs und eigene Sprint Backlogs helfen bei ausgewählter Arbeit wie Infrastrukturaufgaben. Sie bleiben mit den Produktprioritäten verbunden und werden nicht zu konkurrierenden Product Backlogs.

Sprint-Terminplanung

Teams können ihre Sprints unterschiedlich abstimmen. Bei synchronen Sprints beginnen und enden alle am selben Tag.

Sie sind der einfachste Ansatz und vereinfachen Kommunikation und Koordination.

Asynchrone Sprints beginnen an verschiedenen Tagen. Nicht alle Treffen fallen dann auf denselben Tag, sodass etwa Product Owner an mehr Terminen teilnehmen können.

Liefert ein Team Dienste für andere, kann dies ebenfalls passen: Seine Ergebnisse stehen während der Entwicklung der anderen bereits zur Integration bereit.

Aufwandsschätzungen

Eine gemeinsame Prognose braucht passende Einheiten und klare Annahmen. Eine gewählte gemeinsame Punkteskala sollte zusammen kalibriert werden. Scrum verlangt weder universelle Punktewerte noch Velocity-Vergleiche. Bei komponentenübergreifender Arbeit müssen Menschen einbezogen werden, die Aufwand und Abhängigkeiten verstehen.

Ihre Scrum-Teams strukturieren

Durchdachte Strukturen erschließen das Potenzial mehrerer Teams. Betrachten wir zwei wirksame Formen:Aufteilung nach Funktion oder Komponente und Matrixstrukturund ihre Vorteile für agiles Projektmanagement.

Aufteilung nach Funktion oder Komponente

Teams werden nach Produktfunktionen oder Komponenten organisiert. Komponententeams können Oberfläche und Datenbank trennen; Feature-Teams bündeln Fähigkeiten für ein vollständiges Nutzerergebnis. Die Formen haben unterschiedliche Integrationsvor- und -nachteile. Diese Aufteilung bietet folgende Vorteile:

• Gezielte Expertise: Jedes Team vertieft sein Fachwissen und kann Probleme wirksamer lösen.
• Schnelle Entscheidungen: Eigene Funktionsverantwortung erlaubt schnelle lokale Entscheidungen. Durchgängige Feature-Teams können Abhängigkeiten verringern; Komponentenspezialisierung allein beseitigt sie nicht.
• Schnellere Lieferung: Gezielter Fokus auf Funktionen oder Komponenten kann schnellere Lösungen und eigenständigere, produktivere Teams ermöglichen.

Verantwortung und Rechenschaft innerhalb der Teams verbessern Zyklen und beschleunigen die Markteinführung einzelner Produktelemente.

Matrixstruktur

In einer Matrix können Menschen außerhalb des Scrum-Teams funktionale und projektbezogene Berichtslinien haben. Das ist eine Organisationsform, keine Scrum-Vorgabe. Sie darf Selbstmanagement und Backlog-Verantwortung des Product Owners nicht übersteuern. Ihre Vorteile sind:

• Wirksame Kommunikation: Doppelte Berichtslinien lassen Informationen zwischen Mitgliedern und Fachbereichen freier fließen.
• Umgebung mit Fokus auf Zusammenarbeit: Menschen verschiedener Abteilungen arbeiten gemeinsam und teilen unterschiedliche Perspektiven und Expertise.
• Ausrichtung an Organisationszielen: Kenntnis funktionaler Prioritäten und Projektziele hilft, die Arbeit mit übergeordneten Zielen und strategischen Initiativen zu verbinden.

Beide Formen haben eigene Vorteile und Anforderungen. Prüfen Sie Projektbedarf, Kultur und Fähigkeiten, um die passende Struktur zu wählen.

Ob gezielte Expertise nach Funktionen oder Komponenten oder Zusammenarbeit in der Matrix: Durchdachte Strukturen bilden die Grundlage leistungsstarker, verbundener Teams.

Nach der Struktur betrachten wir eine weitere zentrale Aufgabe: Kommunikationsprobleme überwinden.

Kommunikationsprobleme überwinden

Alle auf demselben Stand zu halten ist anspruchsvoll. Jedes Team muss Rolle, Abhängigkeiten und den Fortschritt anderer kennen. Sonst drohen Fehlorientierung, doppelte Arbeit und ungenutzte Zusammenarbeit.

Informationen können zwischen Teams verloren gehen oder verfälscht werden. Das verursacht Missverständnisse und Verzögerungen und beeinträchtigt den Gesamtfortschritt.

Beispielsweise schließt ein Team eine Aufgabe ab, auf die ein anderes wartet. Ohne Nachricht wartet das zweite unnötig weiter. Fehlender Einblick und gemeinsame Verständigung erzeugen vermeidbare Blockaden.

Regelmäßige Scrum-of-Scrums-Treffen und Kollaborationswerkzeuge können dieses Problem als Teil Ihrer agilen Strategie lösen.

Regelmäßige Scrum-of-Scrums-Treffen

Regelmäßige Scrum of Scrums Treffen bringen Vertreter zusammen, um Fortschritt zu teilen, Arbeit abzustimmen, Abhängigkeiten und Hindernisse zu behandeln. Kurze, fokussierte Zeitrahmen fördern Effizienz, Zusammenarbeit und Transparenz.

Vertreter können Fortschritt und Sorgen über Teamgrenzen hinweg teilen. Alle sehen die Auswirkungen ihrer Arbeit und lösen Probleme vorausschauend. Regelmäßiger Austausch erkennt Konflikte und Missverständnisse früh, bevor sie eskalieren.

Kollaborationswerkzeuge nutzen

Jira, Trello oder Microsoft Teams erleichtern Austausch, Fortschrittsmeldungen, Abhängigkeitsverfolgung und Einblick in alle Teams.

Sie teilen Informationen in Echtzeit, dokumentieren Entscheidungen und Maßnahmen und erschließen Projektdaten. Boards zeigen etwa Aufgaben und Status verschiedener Teams. Das macht den Gesamtblick und nötige Abstimmung leichter.

Diese Strategien senken Missverständnisse, vereinfachen Zusammenarbeit und richten alle Teams an gemeinsamen Zielen aus.

Nach diesen Methoden betrachten wir die Bildung leistungsfähiger, funktionsübergreifender Teams.

Bewährte Praktiken zur Bildung funktionsübergreifender Teams

Agiler Erfolg hängt stark von solchen Teams ab. Unterschiedliche Fähigkeiten und Expertise treffen für ein gemeinsames Ziel zusammen. Mehrere Blickwinkel fördern Innovation und eine kooperative Kultur.

Design, Entwicklung, Test und weitere Fähigkeiten ermöglichen durchgängige Funktionsverantwortung. Das verringert Übergaben und stärkt gemeinsame Qualitätsverantwortung. Wer den gesamten Lebenszyklus versteht, entscheidet eher für den Gesamterfolg statt nur für eigene Aufgaben.

Bei einer neuen Funktion sorgt Design für ansprechende, einfache Nutzung, Entwicklung für reibungslose Funktion und Test für Qualität und Zuverlässigkeit. Der ganzheitliche Ansatz liefert ein abgerundetes, hochwertiges Ergebnis.

Regelmäßiger Teamwechsel ermöglicht Wissens- und Ideenaustausch. Er verhindert zu enge Spezialisierung und bricht Silos auf.

Ein Entwickler kann vorübergehend einem anderen Team bei komplexen Problemen helfen und dabei Wissen und bewährte Praktiken weitergeben. Ebenso lernen Tester Strategien voneinander und Designer teilen neue Gestaltungsprinzipien.

Rotation verhindert Silodenken, erweitert das Verständnis der Ziele und Prozesse und fördert neue Lösungen durch unterschiedliche Perspektiven.

Diese Praktiken verbessern agiles Management und fördern gemeinsame Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung.

Wirksame Softwarelieferung braucht einen strukturierten, agilen Ansatz. Betrachten wir seine Umsetzung in der schnelllebigen Technikwelt.

Wirksame Softwarelieferung sicherstellen

Abgestimmte Prozesse und Standards müssen ein zusammenhängendes, hochwertiges Produkt ermöglichen. Folgende Aspekte tragen dazu bei.

Definition of Done (DoD) abstimmen

Eine gemeinsame DoD sichert konsistente Qualitätsstandards und Akzeptanzkriterien. Sie enthält wesentliche Bedingungen für abgeschlossene Stories. Teamübergreifende Abstimmung schafft gleiche Erwartungen pro Inkrement und ein gemeinsames Verständnis von Qualität und Vollständigkeit für ein einheitliches Produkt.

Kontinuierliche Integration und Bereitstellung (CI/CD)

CI/CD-Pipelines automatisieren Build, Test und Bereitstellung. Änderungen werden schnell integriert und Inkremente reibungslos an Endnutzer geliefert.

CI/CD-Pipelines tragen bei zu:

• Schnelleren Rückmeldeschleifen: Fehler werden früh erkannt und sofort korrigiert, sodass spätere Schritte weniger beeinträchtigt werden.
• Besserer Zusammenarbeit: Automatisierte Integration und Bereitstellung verbessern die Kooperation und Abstimmung zwischen Entwicklung und Betrieb über den gesamten Lebenszyklus.
• Risikominderung: Automatische Tests verringern manuelle Eingriffe und menschliche Fehler und prüfen jedes Inkrement gründlich vor der Bereitstellung.

Beim Einchecken startet die Pipeline etwa automatische Funktionstests. Probleme werden sofort an die Entwicklung gemeldet, damit nur stabiler, zuverlässiger Code in das Produkt gelangt.

Gemeinsame DoD und CI/CD schaffen eine robuste Grundlage für effiziente Lieferung bei hohen Qualitätsstandards. Sie vereinfachen den Prozess und erfüllen Kunden- und Marktanforderungen in einer dynamischen Geschäftswelt.

Nun betrachten wir die Optimierung des geschäftlichen Nutzens.

Geschäftlichen Nutzen optimieren

Alle Teams müssen zum Gesamtnutzen beitragen. Enge Zusammenarbeit zwischen Product Ownern ist ein wichtiger Weg dorthin. Sie hilft, die Prioritäten der Product Backlogs abzustimmen und Release-Pläne für maximalen Nutzen auszurichten. Gemeinsam steuern Product Owner die Entwicklung auf wertvolle Funktionen für Kunden zu.

Gemeinsame Ausrichtung am geschäftlichen Nutzen

Wie Musiker im Orchester hat jeder Product Owner seinen Part. Enge Kooperation verbindet den Einsatz zu einem besonderen Ergebnis, verhindert widersprüchliche Prioritäten und richtet alle auf maximalen Nutzen aus.

Eine Funktion kann sonst den Plänen eines anderen Teams widersprechen und Ineffizienz sowie Integrationskonflikte auslösen. Gemeinsame Prioritäten und Pläne schaffen dagegen eine umfassende Roadmap für optimalen Nutzen.

Einheitliche Kennzahlen und Leistungsindikatoren

Einheitliche Kennzahlen und Key Performance Indicators (KPIs) sind ebenfalls wichtig. Mit standardisierten Größen wie Zykluszeit, Durchlaufzeit und Kundenzufriedenheitlässt sich der Gesamtnutzen messen und verbessern. Alle Teams konzentrieren sich auf bedeutsame Geschäftsergebnisse.

Gleiche Definitionen helfen bei der zeitlichen Analyse von Ergebnissen und Abhängigkeiten. Unterschiede brauchen Kontext statt Ranglisten roher Punkte oder direkter Vergleiche ungleicher Arbeit. Transparenz und datenbasierte Erkenntnisse verbessern Entscheidungen.

Kennzahlen sind ein gemeinsamer Kompass. Wie Seefahrer in gefährlichen Gewässern nutzen Teams ihn für maximalen Nutzen. Ohne Orientierung drohen Kursverlust, Ineffizienz und verpasste Chancen.

Kooperative Product Owner und konsistente Kennzahlen richten jedes Team auf maximalen Nutzen aus. Das verbessert Ergebnisse und stärkt gemeinsame Verantwortung und Erfolg.

Strategische Abstimmung und einheitliche Kennzahlen ermöglichen optimalen Nutzen, bessere Projektergebnisse und eine Kultur der Einheit und Verantwortung.

Welche Faktoren zählen beim Skalieren auf mehrere Teams?

Antwort: Kommunikation, Zusammenarbeit, gemeinsame Prioritäten und Ziele, Ressourcenplanung und -verteilung sowie regelmäßige Rückmeldeschleifen. Erfolgreich skalierende Organisationen erreichen laut State of Agile Report höhere Erfolgsraten, Produktivität und Kundenzufriedenheit.

Welche erfolgreichen Unternehmensbeispiele gibt es?

Antwort: Spotify organisierte Entwicklung in selbstständigen, funktionsübergreifenden Squads, Tribes, Chapters und Guilds. Das Spotify Model verbesserte Zusammenarbeit, Tempo und Produktivität. Laut einer McKinsey-Fallstudie sank die Lieferzeit um 20%, während die Mitarbeiterzufriedenheit um 20% stieg.

Wie steigern mehrere Teams Zusammenarbeit und Produktivität?

Antwort: Durch Austausch über Teamgrenzen, gemeinsames Wissen und Ressourcen sowie eine kooperative Kultur. Bessere Abstimmung ermöglicht effizientere und schnellere Qualitätslieferung. Laut McKinsey sind kooperative Teams 5-mal häufiger leistungsstark.

Welche Strategien sichern Koordination und Ausrichtung?

Antwort: Eine gemeinsame Vision und klare Ziele, regelmäßige Stand-ups und Reviews, früh erkannte Abhängigkeiten und Werkzeuge wie Kanban-Boards oder Projektsoftware. Sie erhöhen Transparenz und vermeiden Engpässe. Laut Scrum.org steigern gut abgestimmte Organisationen ihre Gesamtproduktivität durchschnittlich um 25%.

Wie lassen sich Konflikte und Abhängigkeiten wirksam handhaben?

Antwort: Offener Austausch und Zusammenarbeit erkennen Konflikte früh. Scrum of Scrums oder agiles Programmmanagement strukturieren Abhängigkeiten und Abstimmung. Ein agiler Projektmanager oder Scrum Master mit guter Moderationsfähigkeit kann dabei entscheidend helfen. Laut VersionOne erreichen Organisationen mit aktivem Abhängigkeitsmanagement höhere Erfolgsraten und Kundenzufriedenheit.

Sollte bei mehreren Teams an einem Produkt jedes ein eigenes Product Backlog führen?

Antwort: Nein. Sie teilen ein Product Backlog und einen Product Owner. Eigene Sprint Backlogs und gefilterte Ansichten berücksichtigen Kapazität und Expertise, erhalten aber die gemeinsame Reihenfolge. Scrum of Scrums kann Abhängigkeiten ohne konkurrierende Prioritäten koordinieren.

Was sollte ein Product Owner für mehrere Teams an einem Produkt führen?

Antwort: Ein einziges konsolidiertes Product Backlog für eine gemeinsame Vision und Reihenfolge. Es ermöglicht fundierte Entscheidungen zu Funktionen, Verbesserungen und Richtung, schafft Transparenz, vermeidet Doppelarbeit und verteilt Ressourcen effizienter. Regelmäßige Zusammenarbeit klärt Abhängigkeiten, verfeinert Einträge und erhält die Ausrichtung an Markt und Stakeholdern.

Zentrale Erkenntnisse zu mehreren Scrum-Teams

Mehrere Teams verlangen ein differenziertes Verständnis von Scrum. Rollen, Events und das Gleichgewicht von Verpflichtung und Befähigung sind zentral. Wir betrachten Gemeinschaft selbstorganisierter Teams, vorrangiges Lernen und den iterativen Prozess.

Zentrale Erkenntnisse

• Gemeinschaft aufbauen: Lebendige Gemeinschaft braucht Kommunikation, Zusammenarbeit und ein gemeinsames Bekenntnis zu agilen Prinzipien.
• Rollen und Verantwortung: Klare Rollen wie Scrum Master und Stakeholder schaffen Rechenschaft und einfache Abläufe. Ihre besonderen Verantwortlichkeiten müssen verstanden werden.
• Zeremonien und Events: Planung, Retrospektiven und Daily Stand-ups sind der Herzschlag agiler Entwicklung. Sie fördern Zusammenarbeit, Transparenz und ständige Verbesserung.
• Lernen und Iteration: Lernkultur und iterative Entwicklung bilden den Kern. Verbesserung und Anpassung helfen, Stakeholdern wirksam Wert zu liefern.
• Befähigung und selbstorganisierte Teams: Eigenständigkeit innerhalb klarer Grenzen fördert Kreativität, Verantwortung, Problemlösung und Innovation.
• Priorisierung und Velocity: Aufgabenreihenfolge und Velocity-Verständnis richten Teams auf wichtige Arbeit und ein nachhaltiges Entwicklungstempo aus.

Abschließende Gedanken zu mehreren Teams

Coaches fördern agile Exzellenz, Zusammenarbeit und Verbesserung. Ebenso unverzichtbar ist verlässliche Unterstützung der Führung, die die nötige Umgebung schafft. Gemeinsame Retrospektiven helfen, Leistung zu reflektieren und Strategien zu verfeinern. Das Zusammenspiel aus Coaching, Führung und Reflexion treibt dauerhaftes Wachstum und Innovation.

Diese Reise ist anspruchsvoll und lohnend. Jede Frage über Rahmenwerk, Artefakte und Werte ist eine Lernchance. Fördern Sie Selbstorganisation, kontinuierliche Verbesserung und die Events jeder Iteration. Meisterschaft bleibt eine fortlaufende Reise voller Wachstum und Innovation. Erkunden und lernen Sie weiter und erleben Sie die transformative Kraft agiler Methoden.