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प्रतिबद्धता की कमी, बदलाव प्रबंधन और सहयोग से उबरना! यह आपको चौंका सकता है!

स्क्रम से पहले के प्रक्रिया सुधार ढाँचों की सबसे बड़ी कमजोरी थी: वे मुख्यतः नेतृत्व की स्वार्थपूर्ण संगठनात्मक माँगों पर केंद्रित थे.

जैसे निगरानी, अनुपालन और पूर्वानुमेयता। ग्राहक की अच्छी सेवा और कर्मचारी मनोबल पर कोई ध्यान नहीं था.

इसलिए सॉफ्टवेयर प्रबंधन और आंतरिक/बाहरी हितधारक निश्चित समयसीमा तथा चरणों की आसान निगरानी चाहते थे।

योजना से बाहर जाने पर लोगों को दंड देते और तय पूर्णता से पहले समस्याएँ सुधारने की आशा रखते थे।

स्वतंत्र विभाग अलग चरण करते थे। विकास और परीक्षण (सत्यापन) टीम पूरी अलग थीं। एक मिशन वाले अधिकतर लोग एक-दूसरे का नाम भी नहीं जानते थे।

व्यावसायिक मिशन और कर्मचारियों की पेशेवर (व्यावसायिक) परिपक्वता के बजाय इस अलगाव वाली सोच का कारण जानते हैं?

सरल कारण है मैट्रिक्स प्रबंधन । संगठन और कर्मचारी की यह संरचना 1970 के दशक से है। पहली नजर में इसका अलग विचार समझदार लगता है।

नेतृत्व समान कार्यात्मक तथा तकनीकी कौशल वाले कर्मचारी एक या ज्यादा से ज्यादा पास के अलग विभागों में रखता है।

मैट्रिक्स संगठन में वॉटरफॉल डिलीवरी मॉडल

तब “दक्षता केंद्र” लोकप्रिय थे; हर केंद्र स्वतंत्र, स्वायत्त अलग विभाग था।

एक C++ डेवलपर्स, दूसरा डेटाबेस प्रशासक और विदेश में अलग गुणवत्ता आश्वासन केंद्र, और भी कई। सोचिए!

मुख्य चुनौती थी कि स्क्रम और स्क्रम मास्टर बिना प्रबंधक को कर्मचारियों को विभागों से अस्थायी उधार लेना पड़ता था।

वे परियोजना टीम के साथ शारीरिक रूप से भी नहीं होते; अपने केंद्र के कमरों में रहते थे।

परियोजना पूरी होने पर अस्थायी टीम घुल जाती और सदस्य अगली परियोजनाओं में जाते थे।

इसलिए परियोजनाओं के लक्ष्य व्यावसायिक मूल्य इन स्वतंत्र विभागों की सर्वोच्च प्राथमिकता कभी नहीं थे।

वे काम को यहाँ एक और वहाँ दूसरी परियोजना के टिक करने वाले खाने मानते थे।

नेतृत्व तथा मैट्रिक्स ने नहीं सिखाया कि बिक्री, राजस्व और लाभ बढ़ाने के लिए पेशेवर कैसे प्रतिबद्ध हों।

McKinsey & Company के McKinsey Quarterly लेख ने भी स्पष्ट दिखाया मैट्रिक्स संगठन से आगे लागत अनुकूलन का यह भ्रम .

Gartner का अनुमान था कि विश्व के संगठन हर वर्ष IT प्रणालियाँ बहाल करने में 600 अरब USD खर्च करते हैं अनियोजित रखरखाव और दोषों के कारण।

अब सोचें कि बदलाव प्रबंधन और बाधाएँ कैसे सँभलती थीं। वॉटरफॉल, मैट्रिक्स और स्क्रम बिना की परियोजना में क्या होता था।

हाँ, आप सही हैं।

प्रबंधन और कर्मचारी बदलाव, बाधा तथा त्रुटि को अवांछित अपवाद मानते थे जो होने ही नहीं चाहिए थे।

इसलिए बदलाव देरी का पर्याय और लगातार देरी का डोमिनो प्रभाव थे। टीमें दोष देने वाला व्यक्ति खोजती थीं।

त्रुटियाँ संसाधित, ठीक और सीखने की व्यवस्था नहीं थी, इसलिए वही गलतियाँ दोहरती थीं।

इसके अलावा वे लगातार तकनीकी ऋण बढ़ाते रहे जबकि निष्क्रिय ढंग से समस्याएँ सँभालने की कोशिश करते थे।