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なぜ民主的な判断を覆すべきではないのでしょうか？意外な発見があるかもしれません！

スティーブ・ジョブズは、こう語りました。

「優秀な人を雇って、何をすべきか指示するのは意味がない。私たちは、何をすべきか教えてもらうために、優秀な人を雇う。」

しかし、スクラム以前の多くの主流のリーダーの意思決定は、その正反対でした。

組織にスクラムを取り入れる前は、リーダーの独断的な決定が、チームの集合知を覆していました。

実際の仕事を担う集団の、民主的な意思決定の力を無効にしました 。その仕事は、構想から運用まで、ソフトウェアエンジニアリングの全ライフサイクルに及んでいました。

判断する場所が、影響を受けるチームから遠くなるほど、重要な使命に関わる適切な判断が難しくなりました。

リーダーの判断は、衝動的で、十分に考えられていないことが多く、たいていは遅く、曖昧でしたが、時には早すぎることもありました。

こうした 独断的な決定 を上から押し付けられ、従業員は自分が軽視されていると感じました。競争上の事業やソフトウェアの課題に対し、創造的で革新的な解決策を生む組織の力を、完全に妨げました。

さらに、判断への参加を求められたときにも、開発チームが意見を出す意欲を失わせました。

以上が、組織にスクラムを採用する前に、ソフトウェアサービスとサービス製品を、どのように開発し、届けていたかの概要です。

続いて、スクラムのプロセスを使い、こうした混乱といら立ちの原因をどう解消したかを見ていきましょう。