問題1 スクラムのプロジェクト管理フレームワークで実施できるのは、どのようなソフトウェア開発プロジェクトですか。
- ソフトウェアパッケージ全体
- 顧客向けプロジェクト
- 大きなシステムのサブシステム、コンポーネント、または一部分
- あらゆる種類のソフトウェア開発プロジェクト
- 提示された回答のいずれでもない
正解： 選択肢4／あらゆる種類のソフトウェア開発プロジェクト
スクラム認定試験の問題と回答
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スクラム全般の試験問題
問題1 スクラムのプロジェクト管理フレームワークで実施できるのは、どのようなソフトウェア開発プロジェクトですか。
問題2 アジャイル宣言の基盤に含まれないものはどれですか。
- プロセスやツールよりも個人と対話
- 包括的なドキュメントよりも動くソフトウェア
- 人よりもプロセス
- 契約交渉よりも顧客との協調
- 計画に従うことよりも変化への対応
正解： 選択肢3／人よりもプロセス
問題3 スクラムの枠組みが定めるものは何ですか？
A）規則と役割
B）文書の指針
C）作成物とイベント
- A
- B
- C
- A, B ,C
- A, C
正解： 選択肢5／A, C
問題4 顧客要件はどこに保存されますか。
- プロダクトバックログの中
- スプリントバックログの中
- データベースの中
- スクラムの製品要求仕様書の中
- どこにもない。スクラムプロダクトオーナーが把握している。
正解： 選択肢1／プロダクトバックログの中
問題5 次のうち、スクラムが定める主な役割はどれですか？
A）スクラムテスター
B）スクラムチーム
C）スクラムマネージャー
D）スクラムマスター
E）プロダクトオーナー
- A, B, C, D, E
- B, C, D, E
- B, D, E
- A, B, D, E
- A, B, C, D
正解： 選択肢3／B, D, E
問題6 次のうち、スクラムが定める主なイベントはどれですか？
A）スプリントプランニング
B）スプリントレトロスペクティブ
C）スプリントレビュー
D）スプリント中間の進捗レビュー
E）デイリースクラム
- A, B, C, D, E
- A, B, C, D
- A, C, D, E
- A, B, C, E
- A, C, E
正解： 選択肢4／A, B, C, E
問題7 スクラムフレームワークで定義されていない考え方はどれですか。
- スクラムマスター
- プロジェクトマネージャー
- スクラムプロダクトオーナー
- デイリースクラム
- スクラムの製品バーンダウン
正解： 選択肢2／プロジェクトマネージャー
問題8 すべてのスクラムプロジェクトで重要なものは何ですか？
A）自己組織化
B）会社内の明確な階層
C）意思疎通
D）継続的改善
- A, B, C, D
- A, C, D
- A, D
- A
- A, B
正解： 選択肢2／A, C, D
問題9 従来のウォーターフォールモデルの欠点は何ですか？
A）最終製品を、事前に完全に予測する必要がある。
B）最初の定義どおりに実装しても、実際には顧客が必要としない要求がある。
C）各段階が厳密に分かれている。
- A
- B
- C
- A, B
- A, B, C
正解： 選択肢5／A, B, C
問題10 スクラムフレームワークの利点は何ですか。
- 詳細な要件は、本当に必要になったときにだけ定義する。
- ある機能を設計、構築、テストするすべての活動を、一つの段階にまとめる。
- 変更は想定されており、スクラムチームに歓迎される。
- 提示されたすべての回答
- 提示された回答のいずれでもない
正解： 選択肢4／提示されたすべての回答
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スクラムマスター認定の試験問題
問題11 開発チームのスクラムマスターです。レトロスペクティブでジョンが、プロダクトオーナーのサラへの不満を話します。技術的な課題を理解せず、非現実的なストーリーを作っていると考えています。
効果的に対処するには、どうしますか？
- 二人と別々に会い、懸念と共通点を話し合う。
- 信頼と協働が必要と伝え、辛抱して判断を信じるようジョンを促す。
- レトロスペクティブで二人の対話を支え、懸念を率直に扱い、協働を促す。
- ジョンを、別のプロダクトオーナーのいるチームへ移し、対立を避ける。
- 責任の範囲外なので、無視し、チームに解決を任せる。
正解： 選択肢3／レトロスペクティブで二人の対話を支え、懸念を率直に扱い、協働を促す。
問題12 チームが頻繁に能力を超えて引き受け、未完了の仕事が常に残ります。約束しすぎることが、燃え尽きの原因だと考えています。
対処し、成果を高めるには、どうしますか？
- 高い約束を達成できるよう、効率的に働く指導をする。
- 懸念をプロダクトオーナーに伝え、能力に合わせて範囲を減らすよう提案する。
- 約束したバックログを終えるため、長時間働くよう促す。
- 完了の時間を増やすため、スプリントの延長を提案する。
- 現実的なゴールの議論を支え、プロダクトオーナーとバックログの調整を交渉する。
正解： 選択肢5／現実的なゴールの議論を支え、プロダクトオーナーとバックログの調整を交渉する。
問題13 意思疎通と協働に問題があります。各自が縦割りで働き、専門分野を超えた協力が不足します。公開と透明性の文化が、状況を大きく改善すると考えています。
その文化を育むには、どうしますか？
- 全員に厳格な報告を義務付け、日々の透明性を確保する。
- チーム作りのワークショップで、協働と意思疎通を促す。
- 個別の会議で、問題の原因を特定する。
- 定期的なレトロスペクティブで、課題と改善案を率直に話せるよう支える。
- 全連絡を調整するリーダーを置き、全員に情報を届ける。
正解： 選択肢4／定期的なレトロスペクティブで、課題と改善案を率直に話せるよう支える。
問題14 レビューで、インクリメントが受け入れ基準を満たさないと気付きます。関係者は失望しますが、チームは制約の中で最善を尽くしたと考えています。
チームに、どう助言しますか？
- 成果を正当化し、受け入れられると説得するよう促す。
- 現状のまま続け、関係者に期待を調整してもらうよう提案する。
- チームとプロダクトオーナーの対話を支え、基準を満たさなかった理由を理解する。
- 謝罪し、次のスプリントで、より高品質を届けると約束するよう勧める。
- 別に関係者と会い、基準を交渉するよう助言する。
正解： 選択肢3／チームとプロダクトオーナーの対話を支え、基準を満たさなかった理由を理解する。
問題15 プロダクトオーナーのジェーンは、スプリント中によく優先順位を変えます。中断、約束の未達、いら立ちが生まれ、安定した提供のペースを保てないと感じています。
スクラムマスターとして、どうしますか？
- 現在のゴールを捨てても、新しい優先順位に厳格に従うよう助言する。
- ジェーンと会い、頻繁な変更の影響を話し合う。
- 新しい優先順位を無視し、元のゴールを続けるよう促す。
- 残業で変更に対応し、元の約束も守るよう提案する。
- 安定したゴールの重要性を共有する、ジェーンとチームの対話を支える。
正解： 選択肢2／ジェーンと会い、頻繁な変更の影響を話し合う。
問題16 プロダクトオーナーの不在で、判断と説明を待つことが多く、進捗に影響し、チームが遅れにいら立っています。
最も適切な行動は何ですか？
- 開発者の一人を臨時のプロダクトオーナーにし、不在時に判断させる。
- 戻って指示できるまで、スプリントを止めるよう助言する。
- 不在の影響を話し合い、対応できる時間を増やす計画を作る。
- 相談せず独立して決め、進捗を保つよう促す。
- より安定して対応できる人に交代する。
正解： 選択肢3／不在の影響を話し合い、対応できる時間を増やす計画を作る。
問題17 厳しい期限で、メンバーが頻繁に圧倒され、圧力を感じています。その結果、手を抜き、品質が損なわれています。
最良の対処は何ですか？
- 厳しい期限を守るため、もっと長く懸命に働くよう圧力をかける。
- 速さより品質を優先し、遅れの可能性を関係者に伝えるよう促す。
- 期限に間に合わせるため手抜きを続け、次で品質を改善するよう提案する。
- 品質に集中できるよう、日程の延長を交渉する。
- 懸念を無視し、圧力への対処を任せる。
正解： 選択肢2／速さより品質を優先し、遅れの可能性を関係者に伝えるよう促す。
問題18 早く完了するため、完成の定義を頻繁に飛ばす問題が続き、技術的負債と品質低下を生んでいます。チームはゴール達成に必要だと言います。
対処し、高品質を保つには、何を勧めますか？
- ゴール達成に役立つため、飛ばし続けるよう助言する。
- 一部がスプリント内に終わらなくても、完成の定義を厳守するよう提案する。
- 柔軟性のため、ストーリーごとに定義を決めさせる。
- 量と品質の両立のため、期間の延長を提案する。
- 見た目に動く限り、無視する。
正解： 選択肢2／一部がスプリント内に終わらなくても、完成の定義を厳守するよう提案する。
問題19 関係者が即時の変更を頻繁に求め、中断が多く、集中とゴール達成に苦労しています。
中断を減らし、効果的に働けるようにするには、どうしますか？
- 追加の時間で要求に対応し、ゴールも満たすよう求める。
- 緊急でも、次のスプリントまで延期するよう促す。
- 定期的に関係者と会い、ニーズと優先順位を透明に話し合う。
- 専任の連絡役を置き、すべての要求を扱い、集中を守る。
- 要求を無視し、元のゴールだけに集中する。
正解： 選択肢4／専任の連絡役を置き、すべての要求を扱い、集中を守る。
問題20 導入したばかりのチームが、定期的なレトロスペクティブの価値を理解できません。一部は有用性を疑い、時間の無駄だと考えます。
重要性を効果的に伝えるには、どうしますか？
- 会議疲れを減らすため、やめる。
- レトロスペクティブで改善した、ほかのチームの成功例を共有する。
- 対立を避け、非公開の書面で意見を出すよう求める。
- 価値を感じるよう、頻度を減らす。
- 標準の実践なので、懸念を無視して続ける。
正解： 選択肢2／レトロスペクティブで改善した、ほかのチームの成功例を共有する。
スクラムマスター認定 >>
プロダクトオーナー認定の試験問題
問題21 開発のプロダクトオーナー、ジョンのチームが、プランニングで、ストーリーの明確さを心配しています。詳細な要求が不足し、誤解と遅れを生んでいます。
ジョンは、効果的に対処するため、どうすべきですか？
- 明確な受け入れ基準のあるテンプレートを作り、共有する。
- 原則に従い、必要なときに詳細を伝えると説明する。
- 業務分析者を配置し、チームと各ストーリーの詳細を定める。
- 現状で進め、疑問はスプリント中に扱うよう促す。
- すべてに詳細がそろうまで、開始を遅らせる。
正解： 選択肢1：明確な受け入れ基準のあるテンプレートを作り、共有する。
問題22 電子商取引のプロダクトオーナー、サラが、新機能の依頼をマーケティング部門から受けます。現バックログにはありませんが、次のキャンペーンに不可欠だと考えています。
サラはどうすべきですか？
- すぐに追加し、ほかより優先する。
- 適切なリファインメントを通す必要を伝え、今後のスプリントで優先する。
- 追加するが一番下に置き、既存の優先事項に集中する。
- すぐ会議を開き、現在のスプリントでの優先順位を交渉する。
- キャンペーンに不可欠なので、現スプリントを止め、そちらへ転換する。
正解： 選択肢2：適切なリファインメントを通す必要を伝え、今後のスプリントで優先する。
問題23 ジェームズは、時差のあるリモートチームのプロダクトオーナーです。時差で、仕事の調整と効果的な協働に、困難があります。
協働を高めるには、どうすべきですか？
- 一部に不便でも、全員の勤務時間をそろえるよう求める。
- 時差に基づき割り当て、調整を減らして独立して働かせる。
- 時差を考慮し、全員に妥当な時間でデイリースタンドアップを行う。
- リアルタイムの協働を避け、書面だけを使う。
- 特定の時間帯の人を追加採用し、重なる時間を増やす。
正解： 選択肢3：時差を考慮し、全員に妥当な時間でデイリースタンドアップを行う。
問題24 プロダクトオーナーのエミリーは、各スプリントの機能を増やそうとするチームに直面します。満足度が高まると考えていますが、彼女は品質低下と燃え尽きを心配します。
どう対処すべきですか？
- 顧客の需要と満足のため、より多く届けるよう圧力をかける。
- 関係者と話し、長期の満足のため、量より品質が重要だと理解してもらう。
- 品質保証の別チームを配置し、量と質を両立する。
- 期間を短くし、リリースの頻度を増やして新機能の需要を満たす。
- 懸念を無視し、事業目標のため量を増やし続ける。
正解： 選択肢2：関係者と話し、長期の満足のため、量より品質が重要だと理解してもらう。
問題25 トーマスのチームは、ストーリーの事業価値が不明確だと頻繁に訴えます。仕事の全体の目的と影響を理解するのが難しいと感じます。
どう対処すべきですか？
- 事業戦略と長期目標を詳しく説明し、文脈の理解を助ける。
- 価値は心配せず、割り当てられたものの完了だけに集中するよう伝える。
- 業務分析者を雇い、各ストーリーの価値を詳しく説明してもらう。
- ワークショップで、率直な対話と質問を通じ、全員で価値を話し、理解する。
- 責任の範囲外で、経営側が扱うべきなので、無視する。
正解： 選択肢4：ワークショップで、率直な対話と質問を通じ、全員で価値を話し、理解する。
問題26 マリアは、フィードバックと確認に関係者の大きな関与が必要な、複雑なプロジェクトを管理します。一部がほとんど参加できず、遅れと開発への影響が出ています。
関与を高め、適時に意見を得るには、どうしますか？
- 遅れを避け、意見なしで進め、ほかを優先するよう伝える。
- 勤務時間を変えても、関係者に便利な時間に開く。
- 参加できない関係者と話し、成功への、適時の意見の重要性を強調する。
- 専任の連絡役を置き、代わりに意見を集める。
- 一部の不在を無視し、意見は任意と考えて進める。
正解： 選択肢3：参加できない関係者と話し、成功への、適時の意見の重要性を強調する。
問題27 マークは、多数のストーリーと競合する優先事項のあるバックログの管理に苦労します。チームが次の仕事を決められず、計画と実行が遅れます。
効果的に管理し、優先順位を付けるには、どうしますか？
- 単一の順序付けた一覧を示し、迷いと議論をなくす。
- 専任の管理者を置き、グルーミング、優先順位、連絡を任せる。
- チームと能力と制約を理解し、利用可能なリソースに基づき、協働で優先順位を付ける。
- 到着順に扱う、先着順を使う。
- スクラムマスターへ委任し、効率を高める。
正解： 選択肢3：チームと能力と制約を理解し、利用可能なリソースに基づき、協働で優先順位を付ける。
問題28 ウェブアプリのプロダクトオーナー、ジェニファーは、全員が最優先だと言う複数の要求を受け、どう進めるか迷います。
効果的に管理するには、どうしますか？
- 関係を良く保つため、関係者の地位の高さで優先する。
- 全員で協力し、ゴールと顧客のニーズに基づく、共有の優先順位の枠組みを作る。
- 関係者を判断に入れず、自分の事業の理解で決める。
- 最も大きな金銭的な支援を提供する人を優先する。
- 対立を避け、要求を無視して、バックログとゴールだけに集中する。
正解： 選択肢2：全員で協力し、ゴールと顧客のニーズに基づく、共有の優先順位の枠組みを作る。
問題29 多数の利用者がいるプロダクトのアレックスには、メール、SNS、サポートなどで、頻繁に要望が届きます。不明確なものが多く、現在の方向性と対立する場合もあります。
効果的に管理し、応えるには、どうしますか？
- 顧客要望専用のバックログを作り、到着順に最優先で扱う。
- 明確な処理のプロセスを作り、分類し、定期的に見直して、全体戦略に合わせる。
- 不明確で、成功に役立つ見込みが低いため、無視する。
- 満足と継続利用のため、毎回、大きな割合を顧客の要望に充てる。
- 連絡役を置いてすべて任せ、自分は戦略判断に時間を使う。
正解： 選択肢2：明確な処理のプロセスを作り、分類し、定期的に見直して、全体戦略に合わせる。
問題30 ダニエルの開発チームは、変更に強く抵抗します。最初に要求を固定し、変更を避ける、従来のウォーターフォールのような方法を好みます。
抵抗に対処し、原則を促すには、どうしますか？
- 懸念を考慮せず、実践と原則の厳守を求める。
- 調和のため、好む方法を続け、スクラムを求めない。
- スクラムマスターに、柔軟性、適応、協働の利点を強調し、教えるよう促す。
- 抵抗する人を、原則に合う人に入れ替える。
- 経営層の承認で、抵抗を押し切り強制する。
正解： 選択肢3：スクラムマスターに、柔軟性、適応、協働の利点を強調し、教えるよう促す。
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スケールドスクラムエキスパート認定の試験問題
問題31 ジョンは、規模を拡大するスクラムへ移行中の、大きな国際組織を率いる専門家です。異なる国と時間帯の複数チームの、効果的な協働と方向の整合を確保する必要があります。
どう促すべきですか？
- 厳格な上意下達の階層で、意思決定を円滑にする。
- 毎日、全チームとの映像会議で同期する。
- 明確な連絡経路を作り、全体の文脈の中で、各地で判断する権限を与える。
- 一貫性のため、全員に同じプロセスと実践を求める。
- 中央の管理部門を設け、すべて監督する。
正解： 選択肢3／明確な連絡経路を作り、全体の文脈の中で、各地で判断する権限を与える。
問題32 サラは、大きな金融サービス組織の専門家です。開発改善のため拡大スクラムを採用しますが、中間管理職が制御を失うと恐れ、抵抗します。
懸念に対処し、移行を成功させるには、どうしますか？
- 介入を防ぐため、中間管理職を変革から外す。
- 研修と、組織への利点の説明で、中間管理職を関与させる。
- 報告は厳格にするが、チームの活動には関わらせない。
- 中間管理職をスクラムマスターに置き換え、原則に完全に合わせる。
- 中間管理職の懸念を無視し、関与させず移行する。
正解： 選択肢2／研修と、組織への利点の説明で、中間管理職を関与させる。
問題33 マークは、複雑なソフトウェアの各モジュールを担当する複数のチームを調整する、スケールドスクラムの専門家です。情報共有の不足と、依存関係による遅れを心配しています。
情報共有と依存関係に、どう対処すべきですか？
- 各チームに管理者を置き、流れと依存関係を制御する。
- 毎日全社で会議を開き、全チームの進捗と依存を話す。
- チーム間のスクラムオブスクラムを設け、依存関係と障害を定期的に話す。
- 進める前に、すべての依存関係をマークへ報告し、承認を得る厳格な手順を作る。
- 複数チームの複雑な製品では自然なものなので、無視する。
正解： 選択肢3／チーム間のスクラムオブスクラムを設け、依存関係と障害を定期的に話す。
問題34 リサは、導入したばかりの組織を支える専門家です。経営陣は、提供がすぐ改善し、素早い結果が出ることを期待しています。
現実的な期待を持ってもらうには、どう助言しますか？
- 最初のスプリントで、提供速度が大幅に上がると約束する。
- 初期の課題があり、数回のスプリントで徐々に改善すると説明する。
- 大きな影響はないので、ほかの領域に集中するよう求める。
- 圧力で成果を出すよう、野心的すぎるゴールを提案する。
- 期待を無視し、連絡せず変革を進める。
正解： 選択肢2／初期の課題があり、数回のスプリントで徐々に改善すると説明する。
問題35 デイビッドは、大きな製品の各部分を担当する複数チームの組織を支える専門家です。製品全体の一貫性と品質が課題です。
一貫性と品質のため、何を勧めますか？
- 全チームの開発ツールと技術を標準化する。
- 創造性と革新のため、各チームに自由に選ばせる。
- 承認なしの変更を防ぐ、厳格な変更管理を導入する。
- 制御と一貫性のため、従来型の管理へ置き換える。
- 自然なことなので、懸念を無視する。
正解： 選択肢1／全チームの開発ツールと技術を標準化する。
問題36 エミリーは、複数の大陸にスクラムチームを持つ国際組織の専門家です。インクリメントを届けるため、効果的に仕事を調整する必要があります。
地理的に分散したチームの調整と協働を、どう支えますか？
- 一貫性のため、地理の違いを無視し、同じ場所のように扱う。
- 全員に厳格な勤務時間を設け、重なるようにする。
- 大陸をまたぐ調整は複雑なので、独立して働き、気にしないよう促す。
- 定期的な映像会議、チーム間の計画、スクラムオブスクラムで、協働と調整を支える。
- 各地のチームを現地のチームに置き換え、調整を簡単にする。
正解： 選択肢4／定期的な映像会議、チーム間の計画、スクラムオブスクラムで、協働と調整を支える。
問題37 マイケルは、既存の複数のプロジェクトを持つ組織で変革を率います。組織は、それらを拡大スクラムに統合したいと考えます。
円滑に移行するには、どうしますか？
- 簡潔にするため、既存を無視し、新しい取り組みだけに集中する。
- すぐにすべてを新しいチームへ置き換える。
- 必要な研修と支援を提供し、徐々に移行する。
- 移行を無視し、従来の方法で管理し続ける。
- 厳格な中央統制で、枠組みの下へ管理する。
正解： 選択肢3／必要な研修と支援を提供し、徐々に移行する。
問題38 エイミーは、文化の多様なチームを持つ多国籍組織の専門家です。文化の違いで、意思疎通と協働が課題です。
改善のため、どの戦略を勧めますか？
- 違いを無視し、標準の方法に全員が従うよう求める。
- 厳格な規則で組織文化を強制し、違いを減らす。
- 文化への配慮の研修を行い、率直な対話を促し、多様性をたたえる。
- 同質なチームに置き換え、意思疎通を簡単にする。
- 文化は関係しないので、課題を無視し、原則と実践だけに集中する。
正解： 選択肢3／文化への配慮の研修を行い、率直な対話を促し、多様性をたたえる。
問題39 リチャードは、拡大スクラムを採用する複数チームの組織を支えます。厳格な階層の歴史があり、分散した自己組織化への移行が難しくなっています。
分散した自己組織化の構造へ、どう導きますか？
- 移行期には厳格な階層で、制御と報告系統を保つ。
- 徐々に判断を分散し、研修と指導で、信頼と自己組織化の文化を作る。
- すべての管理職をなくし、階層を除く。
- 移行期の誤りを減らすため、中央統制を徹底する。
- 安定のため、移行を無視し、既存の階層を保つ。
正解： 選択肢2／徐々に判断を分散し、研修と指導で、信頼と自己組織化の文化を作る。
問題40 オリビアは、時差のあるチームを持つ組織の専門家です。分散によって、同時の意思疎通と協働が難しくなっています。
時差の課題を、どう支援しますか？
- 全世界で単一の勤務時間を設け、リアルタイムに協働する。
- 自分の時間帯だけで働き、チーム間の協働を制限する。
- 非同期の意思疎通とデジタルの協働ツールで、時差に対応する。
- 一か所へ集め、時差をなくす。
- 国際組織では自然な違いなので、無視する。
正解： 選択肢3／非同期の意思疎通とデジタルの協働ツールで、時差に対応する。
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アジャイルスクラムリーダーシップ（エグゼクティブ）認定の試験問題
問題41 大きなソフトウェア企業のCEO、サラは、アジャイルとスクラムの導入を検討しています。課題と抵抗を心配し、円滑な移行と成功を確保したいと考えます。
経営リーダーとして、何を優先すべきですか？
- 厳格な規則とプロセスを押し付け、順守を確保する。
- 機能横断的な指導チームを作り、価値を広め、導く。
- 全社展開の前に、小さな試行で実践を確かめる。
- 内部の関与なしに、外部コンサルタントへ変革を任せる。
- 意思を示すため、全チームの即時全面導入を求める。
正解： 選択肢3：全社展開の前に、小さな試行で実践を確かめる。
問題42 金融企業のCIO、ジョンが変革を率います。スクラムを使うチームが、他部門への依存でよく遅れるため、詰まりを除き、流れを改善したいと考えます。
経営リーダーとして、依存と協働にどう対処しますか？
- 外部依存を避け、孤立して働くよう指示する。
- 厳格なプロセスと引き継ぎで、依存を制御する。
- 他部門の責任者と、機能横断的なチームを作り、共同で依存に対処する。
- 外部委託で内部依存を減らし、効率を高める。
- 中央の管理部門が全体を監督し、経営層で依存を解決する。
正解： 選択肢3：他部門の責任者と、機能横断的なチームを作り、共同で依存に対処する。
問題43 技術系新興企業の最高製品責任者、ローラは、革新的な製品を速く届けたいと考えます。アジャイルとスクラムが役立つと信じますが、どの程度関与すべきか迷っています。
経営リーダーとして、最も適切な役割は何ですか？
- スクラムマスターとなり、チームとプロセスを直接管理する。
- 新しいコーチへすべて任せ、戦略だけに集中する。
- 定例の場に積極的に参加し、知見と支援を出すが、細かく管理しない。
- 厳守を求め、逸脱のないよう、細かな指示を出す。
- チームを解散し、従来の管理で制御を取り戻す。
正解： 選択肢3：定例の場に積極的に参加し、知見と支援を出すが、細かく管理しない。
問題44 製造企業のCOO、マークは、生産の効率と対応力を改善し、大きな競争優位を得るため、アジャイルを導入したいと考えます。
最も重要な考慮点は何ですか？
- 特注を最小限にし、生産を円滑にする。
- 厳格な階層で、全部門の順守を確保する。
- 各生産部門の人を含む機能横断的なチームで、協働と流れを高める。
- 予測可能性と安定のため、従来のウォーターフォールへ移る。
- 簡潔さのため、技術とデジタルの導入を避ける。
正解： 選択肢3：各生産部門の人を含む機能横断的なチームで、協働と流れを高める。
問題45 医療組織のCEO、アレックスは、ケアと提供の改善にアジャイルを検討します。従来の実践に慣れた専門家の抵抗を心配しています。
支持と信頼を得るため、どの戦略を検討しますか？
- 専門家を判断に入れず、外部コンサルタントで押し付ける。
- 速い導入のため、上意下達を保ち、意見を求めない。
- 研修と意思決定に専門家を積極的に関与させ、意見とフィードバックを求め続ける。
- 好みや懸念を考慮せず、即時の全面導入を求める。
- 従来の実践を乱さないよう、延期する。
正解： 選択肢3：研修と意思決定に専門家を積極的に関与させ、意見とフィードバックを求め続ける。
問題46 小売企業のCMO、エミリーは、競争力を得て市場変化に素早く応じるため、チームに俊敏性を加えたいと考えます。ただし、従来のマーケティングに慣れています。
成功させる最も効果的な方法は何ですか？
- 全員を、アジャイルの経験者に入れ替える。
- 新部門だけで導入し、ほかは従来どおりに制限する。
- 徐々に導入し、研修を行い、仕事で試すよう促す。
- 厳格な期限と実績指標で、手法を押し付ける。
- 目標達成への実績と信頼性があるため、従来を続ける。
正解： 選択肢3：徐々に導入し、研修を行い、仕事で試すよう促す。
問題47 大企業の最高人事責任者、デイビッドは、人材管理と育成の改善にアジャイル人事を検討します。急速に変わる事業環境に、人事の俊敏性が必要だと認識しています。
成功させるには、どの手順を取りますか？
- 既存のプロセスや準備を考慮せず、即時の全面導入を求める。
- 従来と独立した、別のアジャイル人事部門を設ける。
- 人事の専門家に研修を行い、原則を試すよう促し、機能横断的な人事チームを作る。
- 内部の人事を関与させず、外部へ変革を任せる。
- 従来を乱すので、アジャイル人事を無視する。
正解： 選択肢3：人事の専門家に研修を行い、原則を試すよう促し、機能横断的な人事チームを作る。
問題48 多国籍企業の最高法務責任者、ジェニファーは、法的な事案と顧客のニーズへの対応力を高めるため、原則を検討し、効率化を期待します。
法務への最も効果的な導入方法は何ですか？
- 専門家の意見を求めず、すぐに導入する。
- 従来と切り離した、別のアジャイル法務部門を作る。
- 法務の専門家と協働し、研修を行い、仕事で試すよう促す。
- 内部を関与させず、外部の専門家で押し付ける。
- 信頼性と制御のため、従来を保ち、避ける。
正解： 選択肢3：法務の専門家と協働し、研修を行い、仕事で試すよう促す。
問題49 製造企業のCFO、リチャードは、財務計画と予算に原則を使い、不確かな経済状況への適応力を高めたいと考えます。
導入を成功させるには、どうしますか？
- 準備と抵抗を考慮せず、すぐ全面移行を命じる。
- 独立したアジャイル財務部門を設ける。
- 財務の専門家に研修を行い、実験を促し、プロジェクトのための機能横断的なチームを作る。
- 内部を関与させず、外部の財務コンサルタントに任せる。
- 既存を乱すので、従来を保ち、無視する。
正解： 選択肢3：財務の専門家に研修を行い、実験を促し、プロジェクトのための機能横断的なチームを作る。
問題50 国際物流企業の最高調達責任者、ダニエルは、供給者との協働、対応力、関係、費用を改善するため、アジャイル調達を探っています。
最も効果的な導入方法は何ですか？
- 専門家や供給者の意見を求めず、即座に義務付ける。
- 従来と独立した別部門を作る。
- 調達の専門家を関与させ、研修を行い、供給者との交流で試すよう促す。
- 内部や供給者を関与させず、外部の専門家で押し付ける。
- 従来の方が実績と信頼性があるため、避ける。
正解： 選択肢3：調達の専門家を関与させ、研修を行い、供給者との交流で試すよう促す。
スクラムリーダーシップ認定 >>
スクラムトレーナー認定の試験問題
問題51 認定スクラムトレーナーとして、従来型管理の経験者ジョンと、アジャイル経験者メアリーを含むチームへ研修しています。
ジョンは、自己組織化するので管理者は不要だと主張し、メアリーは、スクラムマスターの指導が重要だと反論します。
講師として、どう効果的に対処しますか？
- ジョンが正しく、管理者の居場所はないと説明する。
- メアリーに同意し、指導と進行支援の重要性を強調する。
- 範囲外なので、研修の外で解決するよう促す。
- 管理者とスクラムマスターが、成功裏に共存する実例を共有する。
- 異なる視点の理解のため、研修中の討論を提案する。
正解： 選択肢4：管理者とスクラムマスターが、成功裏に共存する実例を共有する。
問題52 研修で透明性を話しています。メアリーは、財務情報は秘密で、誤解を生むとして、チームへの共有を心配します。
財務の透明性の懸念に、どう対処しますか？
- 同意し、機密維持のため共有しないと強調する。
- 効果的な判断に必要な中心原則だと説明し、チームと組織への利点の例を共有する。
- 関係ないかもしれないので、無視して次へ進む。
- ほかの意見で合意を確かめ、必要なら自分の見方を変える。
- 研修後にさらに調べ、自分の組織への関連を判断するよう提案する。
正解： 選択肢2：効果的な判断に必要な中心原則だと説明し、チームと組織への利点の例を共有する。
問題53 研修中、一部が集中せず、携帯電話を頻繁に見ています。内容に興味を持てていないのではと考えます。
再び関与と集中を高める、最良の方法は何ですか？
- 後で追い付くと考え、そのまま進める。
- 大丈夫か、話したいことや確認したいことがあるか、丁寧に尋ねる。
- 抜き打ちの小テストで参加と注意を促す。
- 短い活性化の活動やグループ演習で、意欲を取り戻し、参加しやすい環境を作る。
- 興味は本人の責任なので、無視して続ける。
正解： 選択肢4：短い活性化の活動やグループ演習で、意欲を取り戻し、参加しやすい環境を作る。
問題54 ジョンが、完成の定義は不要な官僚主義だと疑問を呈し、「終わったら終わり」でよいと提案します。
どう答えますか？
- 同意し、簡潔にするため廃止を勧める。
- スクラムの基本で、完成の共通理解と品質を保つものだと説明する。
- 議論の余地がないので、無視して進める。
- ほかの意見を求め、異なる見方を探る議論を作る。
- 研修後に長所と短所を調べ、レポートを書いて判断するよう提案する。
正解： 選択肢2：スクラムの基本で、完成の共通理解と品質を保つものだと説明する。
問題55 メアリーは、スクラムへの移行が、会社の既存の働き方を乱すと心配します。
どう対処しますか？
- 混乱が大きすぎると同意し、現状の維持を勧める。
- 懸念を認め、適切な研修と支援で、徐々に導入し、混乱を抑えると説明する。
- 確立した枠組みなので、疑わず導入すべきだと強調する。
- ほかの参加者と視点と成功例を共有するよう提案する。
- 研修後に、自分の組織に合う調整方法を調べるよう勧める。
正解： 選択肢2：懸念を認め、適切な研修と支援で、徐々に導入し、混乱を抑えると説明する。
問題56 奉仕するリーダーシップを、スクラムマスターの重要な側面として紹介します。ジョンは、過去の指示と制御を重視する管理の原則と、両立するかを疑問に思います。
どう対処しますか？
- 有効でないと同意し、以前の原則を続けるよう勧める。
- 指示より権限付与と支援を重視する、異なるスタイルだと説明し、ほかの組織の成功例を共有する。
- 唯一認められるスタイルなので、適応するしかないと強調する。
- 研修外で調べ、経験者と話し、視野を広げるよう促す。
- 研修後、特定のプロジェクトで試し、実際の効果を評価するよう勧める。
正解： 選択肢2：指示より権限付与と支援を重視する、異なるスタイルだと説明し、ほかの組織の成功例を共有する。
問題57 サラは、デイリースタンドアップが時間の無駄に感じられることが多く、すべてのチームに必要か疑問を呈します。
有効性と必要性の懸念に、どう答えますか？
- 同意し、役立たなければ省いてよいと勧める。
- 透明性、協働、毎日の計画を育む、価値ある実践として、目的と利点を説明する。
- 必要性を疑うのは原則に反するので、無視する。
- ほかの参加者の意見と経験を集める議論を、率いるよう促す。
- 研修後に、異なる形式を試し、効果を評価するよう勧める。
正解： 選択肢2：透明性、協働、毎日の計画を育む、価値ある実践として、目的と利点を説明する。
問題58 マークは、スクラムは開発だけに適し、ほかの業界や非技術的なプロジェクトに使えないのではと疑問を呈します。
どう対処しますか？
- 同意し、開発だけに限定すべきだと伝える。
- さまざまな業界に適応できると説明し、非技術的な成功例を共有する。
- 普遍的なので、どの業界も修正なしに使えると強調する。
- ほかの参加者に経験を求め、視野を広げる。
- 研修後に非技術的な事例を調べ、汎用性を理解するよう勧める。
正解： 選択肢2：さまざまな業界に適応できると説明し、非技術的な成功例を共有する。
問題59 経験的なプロセス制御を強調する研修で、エマは、直感で十分だとして、実際のデータの必要性を疑います。
どう対処しますか？
- 直感は有効で、データは不要と同意する。
- 十分な情報での判断、リスク低減、改善を支える重要性を説明し、実例を共有する。
- 疑うのは原則に反するので、無視して進める。
- 利点と欠点を探る、ほかの参加者との議論を率いるよう促す。
- 研修後、組織でデータを使う実験をし、有効性を確かめるよう勧める。
正解： 選択肢2：十分な情報での判断、リスク低減、改善を支える重要性を説明し、実例を共有する。
問題60 ジェームズは、自分の経験では、レビューが長く、生産的でないと心配します。
時間と有効性の懸念に、どう対処しますか？
- 同意し、時間と生産性のため、廃止を勧める。
- 目的、意見の収集と関係者との整合の重要性を説明し、効率化のヒントを共有する。
- 必要性を疑うのは原則に反するので、無視する。
- ほかの経験と効率化の提案を求める。
- 研修後、円滑にする実験で有効性を評価するよう勧める。
正解： 選択肢2：目的、意見の収集と関係者との整合の重要性を説明し、効率化のヒントを共有する。
スクラムトレーナー認定 >>
アジャイルコーチ認定の試験問題
問題61 XYZ Corporationの開発チームのアジャイルコーチです。協働の不足と変化への抵抗で、実践への適応が難しく、上級開発者のジョンが特に強く反対します。
前向きな変化のため、最初にどうしますか？
- ジョンと個別に会い、懸念を理解し、ニーズに合う指導をする。
- 抵抗を叱り、全員と同じように従うことを求める。
- ほかの人の良い変化が影響することを期待し、懸念を無視する。
- 経営層に圧力をかけてもらう。
- 進捗と士気のため、すぐに外す。
正解： 選択肢1：ジョンと個別に会い、懸念を理解し、ニーズに合う指導をする。
問題62 大きな電子商取引企業の複数チームのコーチです。スクラムマスターのサラが、過去数回のベロシティが下がり続けると相談します。
どう助けますか？
- 速く働く意欲のため、目標値を上げるよう提案する。
- 個人を厳しく監視し、期限を厳格にするよう勧める。
- レトロスペクティブで根本原因を見つけ、協働で対処するよう促す。
- ほかの枠組みに変え、改善するか見るよう提案する。
- 懸念を無視し、自分たちで増やす方法を見つけてもらう。
正解： 選択肢3：レトロスペクティブで根本原因を見つけ、協働で対処するよう促す。
問題63 大きな金融機関のコーチです。チームが、DevOpsをスクラムと併用する方法を理解できず、遅れと統合の問題が生まれています。
円滑に統合するには、どう導きますか？
- スクラムをやめ、DevOpsだけに集中するよう助言する。
- 続ける前に、追加のDevOps研修を設ける。
- ワークショップで相乗効果を理解し、実施のロードマップを作る。
- 文脈に合わないかもしれないので、DevOpsを無視する。
- 理解に苦労する人を、経験者に入れ替える。
正解： 選択肢3：ワークショップで相乗効果を理解し、実施のロードマップを作る。
問題64 医療組織のコーチです。あるチームの遠隔メンバーとの時差が、連絡と調整を遅らせています。
効果的な協働のため、どの戦略を勧めますか？
- 主なチームに勤務時間を合わせるよう提案する。
- 時差と非同期の問題を避け、主にメールを使うよう促す。
- 効果的な遠隔協働ツール、透明性、明確な連絡手順で、時差を埋める。
- 同じ時間帯の人を新たに雇うよう助言する。
- 避けられない結果なので、無視する。
正解： 選択肢3：効果的な遠隔協働ツール、透明性、明確な連絡手順で、時差を埋める。
問題65 新しいモバイルアプリの開発者とデザイナーのコーチです。設計と開発の連絡ミスと認識のずれが繰り返され、手直しと遅れを生んでいます。
協働を改善するには、何を勧めますか？
- 完全に別々に働き、対立と手直しを避ける。
- 合同のデイリースタンドアップで、進捗、課題、認識を継続的に合わせる。
- 原因となる人を、調整能力の高い人に入れ替える。
- ウォーターフォールへ全面移行し、設計完了後に開発を始める。
- 介入せず、互いに解決してもらう。
正解： 選択肢2：合同のデイリースタンドアップで、進捗、課題、認識を継続的に合わせる。
問題66 製造企業のコーチです。経営側が厳しい期限のため、各ストーリーの正確な見積もりを迫り、チームは不正確さと品質低下を心配します。
正確さの要求と品質を両立するため、何を勧めますか？
- 不正確でも、求められた見積もりを出す。
- 初期に適した概算規模（ROM）の見積もりを重視し、進行に応じて精密にする。
- 圧力を無視し、判断だけに頼って計画と実行を行う。
- 品質を損なわず正確に見積もる時間を得るため、期限延長を求める。
- 正確な見積もりを出せる人に入れ替える。
正解： 選択肢2：初期に適した概算規模（ROM）の見積もりを重視し、進行に応じて精密にする。
問題67 プランニングで引き受けすぎる歴史のあるチームのコーチです。未完了が多く、関係者が不満を持っています。
克服するため、何を勧めますか？
- 期待を満たすため、引き受けすぎることを続け、バックログを調整する。
- 追加の時間で、すべてを終える。
- 率直に話し合い、過去の実績に基づく現実的な量を約束する。
- 約束を果たせない人を、生産的な人に入れ替える。
- 介入せず、任せる。
正解： 選択肢3：率直に話し合い、過去の実績に基づく現実的な量を約束する。
問題68 スプリント中に関係者から範囲の変更と機能要求が多く届き、集中とゴール達成を妨げています。
枠組みの中で、効果的に管理するには、何を勧めますか？
- 途中でゴールを変えても、すべて受け入れ、実装する。
- すべて記録し、次のスプリントで実装して、現在の集中を保つ。
- 議論自体を避け、元のゴールだけに集中する。
- プロダクトオーナー、関係者、チームが、評価と優先順位付けをする、正式な変更要求のプロセスを設ける。
- 枠組みの一部ではないので、無視して元のゴールを進める。
正解： 選択肢4：プロダクトオーナー、関係者、チームが、評価と優先順位付けをする、正式な変更要求のプロセスを設ける。
問題69 新しいチームのコーチです。熱意はありますが、経験が不足し、自己組織化と意思決定に苦労しています。
自律性と判断の有効性のため、何を勧めますか？
- タスクと責任を指定し、その人に判断させる。
- 毎日の会議で、一日の行動と判断を、手順ごとに指示する。
- 自己組織化と共同の判断を促し、必要なときに案内と支援をする。
- 経験者に入れ替える。
- 介入せず、自分たちで見つけてもらう。
正解： 選択肢3：自己組織化と共同の判断を促し、必要なときに案内と支援をする。
問題70 何年も成功してきた成熟したチームのコーチです。最近、士気が下がり、定例の場で関与が薄れ、繰り返しで価値がないと訴えます。
活力と価値を取り戻すには、何を勧めますか？
- 一部を省いて、繰り返しを減らす。
- 繰り返しへの懸念のため、場を増やす。
- 既存の場を見直し、より双方向で、ニーズに合う形へ調整する。
- 関与しない人を、熱意ある人に入れ替える。
- 基本なので、懸念を無視し、そのまま保つ。
正解： 選択肢3：既存の場を見直し、より双方向で、ニーズに合う形へ調整する。
アジャイルコーチ認定 >>
カンバンエキスパート認定の試験問題
問題71 導入したばかりのチームの専門家です。WIP制限、特に効果的な設定と調整の方法を理解できず、苦労しています。
- 生産性を制限するので不要だと説明する。
- 恣意的に設定し、変更してはいけないと伝える。
- 流れの原則を教え、能力と制約に基づき、協働で設定するよう促す。
- 相談せず設定し、効率のため定期的に増やす。
- 混乱を無視し、自分で見つけてもらう。
正解： 選択肢3：流れの原則を教え、能力と制約に基づき、協働で設定するよう促す。
問題72 キャンペーンとプロジェクトを管理するチームの専門家です。リーダーのサラは、種類ごとの完了時間のばらつきを心配し、予測可能性を高めたいと考えます。
- すべてを同じ規模と複雑さに標準化するよう助言する。
- 種類を分析し、サービスクラスで適切に管理、優先するよう促す。
- ばらつきを無視し、全体のスループットを増やすよう提案する。
- 一度に一種類だけに取り組み、簡潔さと予測可能性を高めるよう勧める。
- 懸念を無視し、そのまま続ける。
正解： 選択肢2：種類を分析し、サービスクラスで適切に管理、優先するよう促す。
問題73 導入に成功した開発チームですが、関係者や管理者が即時の変更を求め、頻繁に中断されます。
- 緊急でもすべて無視し、ボードに厳格に従うよう助言する。
- 関係者と密接に働き、ニーズを理解し、仕事を乱さず緊急の変更を取り込む方法を探る。
- 緊急レーンを作り、すべてすぐに扱うよう勧める。
- 不要な中断を避け、関係者との交流を制限するよう求める。
- 存在しないものとして続け、遅れの結果は関係者に任せる。
正解： 選択肢2：関係者と密接に働き、ニーズを理解し、仕事を乱さず緊急の変更を取り込む方法を探る。
問題74 最近移行した製造チームを指導しています。WIP制限はありますが、機械の故障が頻繁で、一定の流れを保てません。
- 故障を無視し、制限の順守だけに集中する。
- 制限をなくし、故障への柔軟さを増やす。
- 故障を追跡、記録し、データで保守を改善し、中断を減らすよう提案する。
- 制限を増やし、故障中も多く扱って、全体に影響しないよう勧める。
- 故障を認めない厳格な保守日程を作り、継続的に流す。
正解： 選択肢3：故障を追跡、記録し、データで保守を改善し、中断を減らすよう提案する。
問題75 顧客依頼を管理するチームと働いています。ボード上で長く滞在するアイテムが増え、効果的な扱い方が分かりません。
- 古いものを無視し、新しい要求で応答時間を改善する。
- 未対処でも、一定時間後に自動で閉じる方針を作る。
- 分類と解決の優先順位付けを助け、定期的に見直し、対処する。
- すべて解決するまで、新しい要求を受けないよう促す。
- よくあるので、特に対処しない。
正解： 選択肢3：分類と解決の優先順位付けを助け、定期的に見直し、対処する。
問題76 導入中の管理チームに助言しています。タスク間の依存の可視化と管理が難しく、期限内の提供に影響しています。
- 依存をすべてなくし、簡潔にするよう助言する。
- 別のボードや視覚的な仕組みで、並行して追跡、管理するよう促す。
- 明示的な方針とスイムレーンで、依存を見えるように管理することを勧める。
- 依存は管理ソフトウェアを使い、ほかの側面にカンバンを使うよう提案する。
- 相互依存を無視し、個々の完了だけに集中する。
正解： 選択肢3：明示的な方針とスイムレーンで、依存を見えるように管理することを勧める。
問題77 開発チームは、優先度の高いタスクを頻繁に急いで処理する必要があり、流れが乱れています。
- 満足のため、求められたら常に急いで対応する。
- 緊急レーンで優先しつつ、ほかの仕事の通常の流れを保つ。
- WIP制限を増やし、緊急作業を収め、通常を乱さないよう提案する。
- 頻繁な緊急対応を避けるため、関係者との交渉を促す。
- 無視して通常どおり続け、遅れの結果は関係者に任せる。
正解： 選択肢2：緊急レーンで優先しつつ、ほかの仕事の通常の流れを保つ。
問題78 財務分析を管理するチームと働いています。完了時間のばらつきが大きく、報告の完成時期を予測しにくいと心配しています。
- 時間をより正確に見積もるよう助言する。
- 緊急の報告のため、高速対応レーンを提案する。
- 分析の種類別にSLAを設け、関係者の期待を明確にするよう促す。
- 分析プロセスの効率と信頼性を高め、ばらつきを減らすよう勧める。
- よくある課題なので、懸念を無視する。
正解： 選択肢3：分析の種類別にSLAを設け、関係者の期待を明確にするよう促す。
問題79 最近導入したマーケティングチームに助言しています。コンテンツ作成の詰まりで、開始が遅れています。
- 作成を流れから外し、別に扱うよう助言する。
- 後の工程が準備できたときだけ要求するプル型を導入し、影響を減らすよう提案する。
- 作成列のWIP制限を増やし、生産を速めるよう促す。
- 外部委託でボトルネックをなくすよう勧める。
- よくある課題なので、無視して任せる。
正解： 選択肢2：後の工程が準備できたときだけ要求するプル型を導入し、影響を減らすよう提案する。
問題80 サポート依頼を管理するチームを指導しています。新しい要求がいつでも届き、頻繁な中断で、流れが乱れます。
- 応答が遅くなっても、新要求を無視し、元の方法を守る。
- 新要求専用レーンで、通常へ影響せず扱うよう提案する。
- WIP制限を調整し、中断を収めて速く対応するよう促す。
- 一日の特定の時間を新要求へ充て、残りを既存の仕事に集中するよう勧める。
- 方法を変えず、適切だと思うよう扱ってもらう。
正解： 選択肢4：一日の特定の時間を新要求へ充て、残りを既存の仕事に集中するよう勧める。
カンバンエキスパート認定 >>
カンバンプロジェクトマネージャー認定の試験問題
問題81 新製品を開発するTechProsのマネージャーです。過去数週間、WIP制限を超え続け、一定の流れを保てないと気付きます。
効果的に対処するには、どうしますか？
- 追い付くまで、一時的に制限を無視するよう助言する。
- 上限を減らし、負担を軽くし、制御を取り戻すよう提案する。
- 超える人への厳しい不利益で、規律を徹底する。
- レトロスペクティブで根本原因を理解し、解決策を協働で見つける。
- リーダーに細かく管理させ、順守を確保する。
正解： 選択肢4：レトロスペクティブで根本原因を理解し、解決策を協働で見つける。
問題82 AgileCraftersでは、病気や個人的な事情で欠勤が多く、流れが中断し、リードタイムが増えています。
影響を減らし、安定を保つには、どうしますか？
- すべての欠勤に診断書を求め、正当性を確かめる。
- 予定外の休暇を罰する方針を作る。
- 復帰後、追加の時間で埋め合わせるよう促す。
- 欠勤の影響をボードで見えるようにし、量のバランスと流れの維持の方法を、チームと探る。
- よく休む人を入れ替え、安定して確保する。
正解： 選択肢4：欠勤の影響をボードで見えるようにし、量のバランスと流れの維持の方法を、チームと探る。
問題83 重要な開発プロジェクトのマネージャーです。開発者、テスター、デザイナーの間で、誤解と連絡ミスがあり、全体の生産性が下がっています。
意思疎通と協働を高めるには、どうしますか？
- 厳格な階層で、連絡経路と決定権を明確にする。
- 専任の一人が、全連絡の正確さを監督する。
- 主に文書で連絡し、誤解を減らすよう促す。
- 定期的な機能横断の会議とワークショップで、理解と協働を高める。
- 連絡が苦手な人を入れ替える。
正解： 選択肢4：定期的な機能横断の会議とワークショップで、理解と協働を高める。
問題84 重要なキャンペーンのマーケティングチームを管理しています。要求への変更と追加が続き、遅れと予測の難しさを生んでいます。
対処し、安定を保つには、どうしますか？
- 元の計画のため、変更と追加をすべて拒否する。
- 上位の承認を必要とする、厳格な変更管理を導入する。
- 残業で変更を収め、元の日程を守るよう促す。
- 変更をすべてボードで見せ、優先順位を付け、流れを協働で調整する。
- 変更管理が苦手な人を入れ替える。
正解： 選択肢4：変更をすべてボードで見せ、優先順位を付け、流れを協働で調整する。
問題85 IT基盤管理のマネージャーです。システム更新などの計画した改善と、サーバー停止などの予定外の事故との両立に苦労し、チームが圧倒されています。
両者のバランスを取るには、どう支援しますか？
- 期限のため、計画した仕事を優先する。
- 計画の時間中、予定外の事故を扱うことを禁じる。
- 残業で両方を効果的に管理するよう促す。
- 両方をボードに見せ、量のバランスを取り、必要に応じて緊急事態を優先できるようにする。
- 両立が苦手な人を入れ替える。
正解： 選択肢4：両方をボードに見せ、量のバランスを取り、必要に応じて緊急事態を優先できるようにする。
問題86 新製品を開発するInnovateTechでは、最近、意欲と関与が不足し、生産性と品質に影響しています。
意欲と関与を高めるには、どうしますか？
- 厳格な実績評価を金銭的な誘因と結び付ける。
- 追加のタスクで、常に忙しくする。
- 互いの競争で意欲を促す。
- 定期的に個別に話し、懸念を理解し、スキルと個人の成長の機会を提供する。
- 意欲の低い人を入れ替える。
正解： 選択肢4：定期的に個別に話し、懸念を理解し、スキルと個人の成長の機会を提供する。
問題87 AgileBuildersは、複数の関係者から頻繁に範囲の変更を求められ、集中と安定した流れが課題です。
変更に対処し、安定を保つには、何を勧めますか？
- 元の計画と日程のため、すべて拒否する。
- ゴールと優先事項への影響を評価する、正式な変更要求のプロセスを作る。
- 満足のため、影響を問わず、すべて受け入れる。
- ボードで見せ、適切なときに、安定を損なわず優先、統合する。
- 変更管理が苦手な人を入れ替える。
正解： 選択肢2：ゴールと優先事項への影響を評価する、正式な変更要求のプロセスを作る。
問題88 TechSprintersは、異なる規模の仕事のバランスに苦労しています。小さく速いものと、大きく時間と労力のかかるものがあり、予測可能性とリードタイムに影響しています。
規模の違いに対処し、予測可能性を保つには、どうしますか？
- 小さいものを優先し、規模を一貫させるよう求める。
- 一定以上の規模を禁止する。
- 長時間働き、大きなタスクを終えるよう促す。
- 異なる規模をボードに見せ、扱い方と予測可能性の適切な方針を、チームと作る。
- 規模の違う仕事を扱えない人を入れ替える。
正解： 選択肢4：異なる規模をボードに見せ、扱い方と予測可能性の適切な方針を、チームと作る。
問題89 CodeCraftersに、カンバンも分野も経験の少ないアリスが加わりました。知識不足が流れと成果を遅くすると、チームが心配します。
円滑に迎えるには、どうしますか？
- 追加タスクで学びと参加を速める。
- 近くで助言し、学びを支える、チーム内の指導役を付ける。
- 独立して追い付き、ペースと知識を合わせるよう促す。
- 進捗とタスクを見せ、的を絞った研修と導入支援を提供する。
- 速度を保つため、経験者に入れ替える。
正解： 選択肢2：近くで助言し、学びを支える、チーム内の指導役を付ける。
問題90 リリース前の品質を担うQualityMastersでは、対立と意見の不一致が頻繁で、協働と士気に影響しています。
対処し、調和ある環境を作るには、どうしますか？
- 対立と不一致を禁じる、厳格な規則を徹底する。
- チーム作りの活動で、絆と協力を促す。
- 議論を避け、個人のタスクだけに集中するよう促す。
- 率直な議論とレトロスペクティブで対立を扱い、関わり方を良くする共同の解決策を探る。
- 関係する人を入れ替える。
正解： 選択肢4：率直な議論とレトロスペクティブで対立を扱い、関わり方を良くする共同の解決策を探る。
カンバンプロジェクトマネージャー認定 >>
スクラムチームメンバー認定の試験問題
問題91 開発者です。プランニングで、プロダクトオーナーが曖昧な要求と受け入れ基準のストーリーを示し、チームは期待どおりに完了できるか心配します。
メンバーとして、最も適切な行動は何ですか？
- プランニング中に、プロダクトオーナーへ説明を求める。
- 明確になる次のスプリントまで、飛ばすと決める。
- 遅れを避け、説明を求めず、できる限り完成させる。
- 不完全なので、スクラムマスターに削除を求める。
- 不明確さを訴え、取り組みを拒否する。
正解： 選択肢1：プランニング中に、プロダクトオーナーへ説明を求める。
問題92 サラが常に多くを引き受け、夜と週末も働いてゴールを目指します。燃え尽きと協働への影響が生まれています。
メンバーとして、どうしますか？
- 献身を評価し、そのまま続けてもらう。
- 個別に健康への懸念を伝え、もっと均等に分担するよう提案する。
- 本人の選択で、成功に役立つので、無視する。
- スクラムマスターに報告し、働きすぎを止めるよう勧める。
- チームで、持続可能なペースと、長期の悪影響を話す。
正解： 選択肢2：個別に健康への懸念を伝え、もっと均等に分担するよう提案する。
問題93 レビューへの関与が低く、退屈で生産的でないと感じます。プロダクトオーナーの発表が長く、意見が受け入れられません。
有効性と関与を高めるには、どうしますか？
- 次のレトロスペクティブで不満を言い、形式の変更を求める。
- 評価されないので、静かに参加をやめ、自分の仕事に集中する。
- 自ら進行を申し出、双方向の要素で関与と協働を高める。
- 会議中に、発表方法と内容の改善を迫る。
- 個別にスクラムマスターへ懸念の対処を頼む。
正解： 選択肢3：自ら進行を申し出、双方向の要素で関与と協働を高める。
問題94 過去数回ゴールを達成できず、意欲を失い、圧倒されています。スクラムマスターが、成果のため「スクラムバン」を提案します。
どうしますか？
- 新しい枠組みでなく実行の改善が必要と、変更に抵抗する。
- 新しい案が役立つかもしれないので、受け入れ、支援する。
- スクラムマスターと会い、理由と、現在の枠組みでの別の解決策を話す。
- 一回、スクラムを休み、柔軟で構造のない方法を試す。
- 相談なしの判断について、プロダクトオーナーに不満を言う。
正解： 選択肢3：スクラムマスターと会い、理由と、現在の枠組みでの別の解決策を話す。
問題95 複数の関係者に異なる優先事項と要求があり、オーナーは両立に苦労して、要求ごとにバックログをよく変えます。
対処し、ゴールへの集中を支えるには、どうしますか？
- 満足と支持のため、応じ続けるよう促す。
- 重要性を問わず無視し、元を守るよう提案する。
- 頻繁な変更の影響を理解する議論を支え、透明な優先順位付けを助ける。
- 管理できないと不満を言い、有能な人への交代を勧める。
- プランニングで確定後、一切変えない厳格な方針を求める。
正解： 選択肢3：頻繁な変更の影響を理解する議論を支え、透明な優先順位付けを助ける。
問題96 ストーリーポイントを使っても、複雑さと必要な労力の見積もりが難しく、遅れと予想外の事態が生じます。
精度を高めるため、何ができますか？
- そのまま練習すれば、向上すると助言する。
- 時間に置き換え、見積もりと追跡を正確にするよう提案する。
- アジャイルの見積もりの研修で、共同でより良く見積もる方法を学ぶよう提案する。
- 直感的で誤りにくいとして、Tシャツサイズの使用を求める。
- 複雑さと混乱を増やすので、見積もりの廃止を求める。
正解： 選択肢3：アジャイルの見積もりの研修で、共同でより良く見積もる方法を学ぶよう提案する。
問題97 スプリント中の頻繁な範囲の変更で、ゴール達成が難しくなっています。プロダクトオーナーが、途中でストーリーを追加、削除します。
安定したスプリントのため、メンバーとしてどうしますか？
- 仕事とゴールを乱すため、オーナーの交代を求める。
- 問題を話し、開始後はバックログを変えないと約束するよう提案する。
- 望むものを届けられなくても、変更を無視して元を進める。
- スクラムマスターへ不満を言い、防止の介入を求める。
- 元にないストーリーを拒否し、変更は禁止だと伝える。
正解： 選択肢2：問題を話し、開始後はバックログを変えないと約束するよう提案する。
問題98 複数の外部依存があり、遅れと障害が頻発し、ゴール達成に影響しています。
効果的に管理し、影響を減らすには、どうしますか？
- 外部を責め、ニーズに応えるよう要求する。
- スクラムマスターと会い、外部への先を見た連絡などの解決策を探る。
- 制御できず管理もできないので、外部依存のあるものを拒否する。
- 依存を問わず独立して始め、解消したら統合するよう提案する。
- 外部要因に依存しないストーリーを求め、不満を伝える。
正解： 選択肢2：スクラムマスターと会い、外部への先を見た連絡などの解決策を探る。
問題99 数回働いたチームが、レトロスペクティブで建設的な意見や対立を避けます。対処すべき課題があっても、良い面だけを好みます。
率直で誠実なフィードバックの文化を、どう促しますか？
- 調和のため、良い面だけを続けるよう促す。
- 自ら問題と建設的な意見を率直に出し、手本となる。
- 否定的にならないよう、良い面だけを話す厳格な規則を、スクラムマスターへ頼む。
- 率直な議論が苦手なので、別の会議で課題と意見を扱う。
- 懸念と課題を率直に話すよう促し、改善のための安全な場だと強調する。
正解： 選択肢5：懸念と課題を率直に話すよう促し、改善のための安全な場だと強調する。
問題100 同じ場所から、異なる場所と時間帯の分散チームへ移行し、連絡と協働の課題が生まれています。
どう改善できますか？
- 遠隔協働を避け、独立して働き、必要なときだけ連絡するよう求める。
- 映像会議や即時メッセージなど、多様なツールと経路で、リアルタイムの交流と協働を支えるよう勧める。
- 範囲を減らし、遠隔の協働より個人の貢献を重視するよう提案する。
- 分散を拒否し、同じ場所のチームへの異動を求める。
- 毎日の会議に積極的に参加し、定期的に更新し、遠隔の仲間との協働と知識共有を探る。
正解： 選択肢2：映像会議や即時メッセージなど、多様なツールと経路で、リアルタイムの交流と協働を支えるよう勧める。
スクラムチームメンバー認定 >>
スクラム開発者認定の試験問題
問題101 開発者のジルのチームは、外部システムと統合する複雑な機能を作っています。ライブラリが必要で、彼女は経験のある人気のオープンソースを、マークは会社にライセンスのある専有製品を好みます。
ジルはどうすべきですか？
- すでにあるので、マークに従う。
- 時間と費用を節約できそうなので、自分の案を押し通す。
- チームで長所と短所を話し、ニーズに基づいて共同で判断する。
- 行き詰まりを解くため、オーナーへ最終判断を求める。
- 対立を避け、今は無視してほかに集中する。
正解： 選択肢3／チームで長所と短所を話し、ニーズに基づいて共同で判断する。
問題102 モバイルアプリのプランニングで、ブライアンは、次のリリースに不可欠な機能を示します。見積もると、能力の大部分を使います。
しかし、開発者のサラは、技術的な複雑さとリスクから、リリースの遅れと品質への影響を心配します。
サラはどうすべきですか？
- 要求どおり、すぐ受け入れ、提供を約束する。
- 懸念を伝え、今後のスプリントに向け、小さく扱いやすい部分へ分ける提案をする。
- 技術的に不可能なので、範囲から外すよう伝える。
- 要求どおり進めるが、誰にも知らせず次へ遅らせる計画を立てる。
- チームを関与させず、スクラムマスターに交渉を任せる。
正解： 選択肢2／懸念を伝え、今後のスプリントに向け、小さく扱いやすい部分へ分ける提案をする。
問題103 電子商取引サイトのレビューで、新機能が設計仕様に合わないと、関係者が気付きます。失望し、遅れを心配しています。
開発者として、どう対応しますか？
- 仕様は実用的でなく、調整が必要な場合もあると弁護する。
- チームに相談せず、次に修正すると申し出る。
- 関係者の懸念を理解する会議を設け、チームと対処計画を作る。
- 不明確な仕様を出した設計チームを責め、責任を移す。
- 仕様は十分で、期待が非現実的だと、意見を無視する。
正解： 選択肢3／関係者の懸念を理解する会議を設け、チームと対処計画を作る。
問題104 厳しい期限の中、オーナーのリサが直前の変更をよく求めます。流れを乱し、元の計画を守るのが難しくなっています。
開発者として、どう扱いますか？
- ゴールを逃しても、すべて疑問なく受け入れる。
- 重要性を問わず、元を守り、すべて拒否する。
- リサと、ゴール達成への影響を話し、妥協案を提案する。
- 開発に集中するため、スクラムマスターへ任せる。
- 対立を避け、誰にも知らせず、変更に取り組む。
正解： 選択肢3／リサと、ゴール達成への影響を話し、妥協案を提案する。
問題105 新しいアプリのプランニングで、ロバートが曖昧な要求と基準を示し、まず開発して、詳細は後で決めるよう求めます。
どう扱いますか？
- スプリント中に明確になると信じ、指示どおり始める。
- 開始前の定義を重視し、明確になるまで拒否する。
- チームとオーナーで会い、開始前に要求を明確にするよう求める。
- 始めるが、不明確さをスクラムマスターに伝え、後に任せる。
- 相談せず、仮定して素早く進める。
正解： 選択肢3／チームとオーナーで会い、開始前に要求を明確にするよう求める。
問題106 新製品のプランニングで、エマが重大な修正を示します。本番に影響し、満足度への影響も大きく、即時の対応が必要です。
どう答えますか？
- 予測可能性のため、次へ延ばし、計画を進める。
- 満足度への影響が大きいので、受け入れ、すぐ解決に取り組む。
- スクラムマスターへ上げ、優先するか決めてもらう。
- 元は続け、別の緊急スプリントを提案する。
- 中断すべきでないので、要求を無視する。
正解： 選択肢2／満足度への影響が大きいので、受け入れ、すぐ解決に取り組む。
問題107 開発者が、効率と品質を高めるプロセスの改善案を見つけました。ただし、実施には時間と労力が必要です。
どう取り組みますか？
- 共有するが、途中の変更は原則で禁止と強調する。
- 中断しても、成功に不可欠なので即実施する。
- 次に向けて記録し、次のレトロスペクティブで話す。
- 複雑にするので、無視して現状を続ける。
- 開発者を関与させず、スクラムマスターへ実施を任せる。
正解： 選択肢3／次に向けて記録し、次のレトロスペクティブで話す。
問題108 既存製品の複雑な機能を開発中、すべてのストーリーが時間内に終わらないと分かり、ゴールへの影響を心配します。
どうしますか？
- 期間を超えても、元の約束のすべてを続ける。
- オーナーと話し、一部の削除を交渉して、ゴールを達成する。
- スクラムマスターとオーナーへ伝え、指示を待つ。
- 相談せず残業で、すべてを期間内に終えると決める。
- 対立を避け、各自に対処を任せる。
正解： 選択肢3／スクラムマスターとオーナーへ伝え、指示を待つ。
問題109 外部サービスとの統合が、技術的な問題と遅れで難しくなっています。スクラムマスターは、確実な完了のため、現在のスプリント延長を提案します。
開発者として、どう答えますか？
- 計画を乱しても、同意して統合を成功させる。
- 元の時間内に終えるべきだと反対する。
- スクラムマスターとチームで課題を話し、延長の実現可能性を評価する。
- 過労になっても、相談せず延長する。
- 対立を避け、統合の問題を無視し、元を進める。
正解： 選択肢3／スクラムマスターとチームで課題を話し、延長の実現可能性を評価する。
問題110 既存製品の新機能を作るチームです。スプリント中、デイビッドが関係者から、ストーリーの大幅な変更が必要な情報を受けます。ゴール達成に影響しそうです。
どう扱いますか？
- ゴールを逃しても、すぐ応じて関係者を満足させる。
- 中断するので拒否し、将来扱うべきだと主張する。
- 変更案をチームで話し、影響を分析し、最良の行動を共同で決める。
- 急いで満たすため、知らせず実施する。
- 集中を保つため、チームを関与させず、スクラムマスターへ任せる。
正解： 選択肢3／変更案をチームで話し、影響を分析し、最良の行動を共同で決める。
スクラム開発者認定 >>
デザイン思考認定の試験問題
問題111 デザイン思考は、共感、創造性、反復を使う、人間中心の問題解決です。次の場面を考えましょう。
銀行のアプリの体験を改善する専門家です。共感の段階でサラを含む利用者に聞き、操作の分かりにくさと、不明確な取引履歴への不満など、貴重な知見を得ます。
次にどう進めますか？
- アイデアを出す場で、操作と履歴の改善案を生む。
- 得た知見から、改善の試作品を作る。
- 関係者と開発者に、調査結果を発表する。
- 発想へ進む前に、さらに聞いてデータを集める。
- 機能横断チームで、すぐに変更を実装する。
正解： 選択肢1：アイデアを出す場で、操作と履歴の改善案を生む。
問題112 重要な原則の一つは、試作とテストです。次を考えましょう。
環境に優しい水筒を設計します。聞き取り後、複数の案を試作してテストすると、利用者が確実に開閉するのに苦労すると分かります。
試作とテストの段階で、どう対処しますか？
- 後で扱える小さな問題として、そのまま進む。
- テストを止め、ふたを再設計し、新しい試作品で対処する。
- さらにデータを集め、重大か、一度きりかを確かめる。
- 問題が多いので、まったく別の案に変える。
- 利用者へ解決策を求め、すぐ実施する。
正解： 選択肢2：テストを止め、ふたを再設計し、新しい試作品で対処する。
問題113 さまざまな専門分野のチームがよく必要です。次を想像してください。
小売のオンライン体験を改善するチームを率います。デザイナー、開発者、マーケティング、サポートがいます。発想の段階で、機能の実現可能性を巡り、設計と開発が対立します。
効果的に解決するには、どうしますか？
- 体験に責任を持つので、デザイナーを優先する。
- 別々の集団で、独立した解決策を作るよう促す。
- 協働の議論で妥協を探り、体験と技術的な実現可能性のバランスを取る。
- 判断権を取り上げ、自分が最終決定する。
- 満足に不可欠なので、元の設計を保ち、実装は開発者に任せる。
正解： 選択肢3：協働の議論で妥協を探り、体験と技術的な実現可能性のバランスを取る。
問題114 通常は、ニーズと感情を理解する、共感の段階から始めます。次を考えましょう。
銀行アプリの導入体験を改善するチームです。ジョンは、登録と、明確な案内の不足に、不満を伝えます。
共感の段階で、どう効果的に対処しますか？
- 一例だけとして、ほかは問題ないと考え、無視する。
- 再設計は時間がかかるので、記録だけして続ける。
- ジョンとさらに深く話し、登録での不満と困りごとを詳しく理解する。
- 重要なので、すぐ全体を作り直す。
- 計画を進め、今後の反復で扱うことを検討する。
正解： 選択肢3：ジョンとさらに深く話し、登録での不満と困りごとを詳しく理解する。
問題115 共感とニーズの理解を重視します。次を考えましょう。
小売の買い物体験を改善するチームを率います。リサは、持続可能な買い物を望み、環境に優しい包装と調達の重要性を強調します。
持続可能性を設計に取り入れ、どう応えますか？
- 多くの人の重要事項でなく、費用が増えるため無視する。
- 小さく考慮するが、便利さと手頃さを優先する。
- さらに話し、最も大切な側面を理解し、体験へ組み込む方法を探る。
- 便利さと手頃さを犠牲にしても、全面的に変える。
- 日程と目標を乱すため、現計画を進め、別のプロジェクトで扱う。
正解： 選択肢3：さらに話し、最も大切な側面を理解し、体験へ組み込む方法を探る。
問題116 試作とテストを反復します。次を想像してください。
非営利組織の新しいデジタル基盤を設計しています。最初の試作品を複数人でテストすると、一部が操作を分かりにくいと感じます。
今、最も適切な行動は何ですか？
- 個人の好みとして無視し、そのまま進める。
- 意見で操作を修正し、新しい試作品を、さらにテストする。
- 変更前に、追加の利用者で多様な意見を集める。
- 全メンバーへの調査で、最良の行動を決める。
- まったく別の操作方法を実装する。
正解： 選択肢2：意見で操作を修正し、新しい試作品を、さらにテストする。
問題117 協働と多分野のチームが必要になることがよくあります。次を考えましょう。
大都市の公共交通を再設計するチームを率います。都市計画者、開発者、交通専門家が、効率、持続可能性、体験などの異なる優先事項で、発想中に対立します。
どう効果的に管理しますか？
- 都市の設計の専門性を優先し、計画者に味方する。
- 各側面で最良を得るため、協働せず独立して追求させる。
- 協働の議論で、効率、持続可能性、体験の取捨選択と、バランスを探る。
- 自分が制御と最終判断を行い、速く解決する。
- 統一のない交通になっても、側面ごとに別の解決策を実施する。
正解： 選択肢3：協働の議論で、効率、持続可能性、体験の取捨選択と、バランスを探る。
問題118 通常、利用者への共感から始めます。次を探りましょう。
医療従事者用のアプリを改善するチームの専門家です。マイケルは、安全性とプライバシーが、利用の大きな障壁だと懸念を伝えます。
初期段階で、どう効果的に対処しますか？
- 多くの人の優先事項でないと考え、無視する。
- 時間がかかりすぎるので、記録して現計画を続ける。
- さらに話し、最も大切な安全性とプライバシーの側面を理解し、設計への組み込みを探る。
- 元を大きく変えても、すぐ全面的に再設計する。
- 遅れを避け、現計画を続け、今後の更新で扱う。
正解： 選択肢3：さらに話し、最も大切な安全性とプライバシーの側面を理解し、設計への組み込みを探る。
問題119 問題解決の総合的な方法を促します。次を考えましょう。
電子商取引の体験を改善しています。聞き取りで、アプリの操作と決済の両方が複雑で、不満を生むと分かります。
設計で、どう効果的に対処しますか？
- 操作だけを改善し、別の課題の決済を無視する。
- 両方を並行して見直し、買い物の体験全体を改善する。
- 別々の設計スプリントで、個別に素早く対処する。
- 現在の日程では複雑すぎるので、決済の意見を無視する。
- 素早く改善するため、操作はそのままで、新しい決済を作る。
正解： 選択肢2：両方を並行して見直し、買い物の体験全体を改善する。
問題120 試作とテストの反復を重視します。次を考えましょう。
革新的なスマートホーム機器の試作品をテストすると、画面が分かりにくく、重要な機能が足りないと分かります。
今、最も適切な行動は何ですか？
- 慣れると考え、無視して進める。
- 意見に基づいて画面と不足機能を改善し、新しい試作品をさらにテストする。
- 追加の利用者で、共通か個別かを確かめる。
- 大きな変更なしに解決すると考え、さらに簡潔にする。
- 問題が多すぎるので、まったく別の設計にする。
正解： 選択肢2：意見に基づいて画面と不足機能を改善し、新しい試作品をさらにテストする。
デザイン思考認定 >>
OKR（目標と主要な成果）認定の試験問題
問題121 XYZ Corpの製品管理者ジョンは、チームへOKRを導入します。「顧客満足度の改善」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- 今四半期の提供機能数を増やす。
- 四半期ごとに調査し、10点中平均8点以上を得る。
- 期限内の提供率を95%にする。
- 次の四半期で、バックログの100%を完了する。
- 毎週、意見と懸念を話す会議を開く。
正解： 選択肢2：四半期ごとに調査し、10点中平均8点以上を得る。
問題122 新興企業のマーケティング責任者サラは、戦略に合わせるためOKRを導入します。「ブランドの認知向上」の進捗を測る、適切な主要な成果はどれですか？
- 二か月以内に新しいロゴを作る。
- 四半期内に、公式SNSの新しいフォロワーを10,000人得る。
- 部門のチーム作りのイベントを開く。
- すべてのキャンペーンを期限内に終える。
- サイトを美しく再設計する。
正解： 選択肢2：四半期内に、公式SNSの新しいフォロワーを10,000人得る。
問題123 開発会社のリーダー、マークはOKRを計画します。「コード品質の向上」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- スプリント内に割り当てをすべて終える。
- 四半期末までに、報告されるバグを50%減らす。
- 毎日、進捗と課題を話す。
- 品質を問わず、次でバックログをすべて終える。
- 四半期中、二週間ごとに新機能を出す。
正解： 選択肢2：四半期末までに、報告されるバグを50%減らす。
問題124 技術系新興企業のCEO、ルーシーは全社OKRを望みます。「持続可能な成長」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- 次の四半期に20人採用する。
- 年末までに月次経常収益（MRR）を20%増やす。
- 全社ピクニックで士気と協働を高める。
- 来週、新しいキャンペーンで顧客を増やす。
- 四半期内に未処理の事務をすべて終える。
正解： 選択肢2：年末までに月次経常収益（MRR）を20%増やす。
問題125 サポートのリーダー、サラがOKRを導入します。「顧客満足度の改善」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- 苦情の100%を、受け付けから一時間以内に解決する。
- 次の四半期内に、問い合わせの応答時間を50%減らす。
- 毎週、チーム作りで士気と協力を高める。
- 報告と文書化も含む、事務を週内にすべて終える。
- 来月、新しいチケット管理を導入する。
正解： 選択肢2：次の四半期内に、問い合わせの応答時間を50%減らす。
問題126 製品管理者ジェームズがOKRを導入します。「ユーザー体験の向上」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- 次の四半期内に、三つの新機能を出す。
- 来月内に、一日の利用者の操作数を10%増やす。
- 毎週、チーム作りで協働を高める。
- 品質を問わず、次のスプリントで画面設計をすべて終える。
- 二週間ごとに意見を聞き、改善の情報を集める。
正解： 選択肢5：二週間ごとに意見を聞き、改善の情報を集める。
問題127 マーケティング責任者アンナはOKRを設けます。「ブランドへの関与向上」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- すべてのキャンペーンを期限内に終える。
- 年末までに、SNSフォロワーを10%増やす。
- 毎月、社外のチーム作りのイベントを開く。
- 四半期中、二週間ごとに新機能を出す。
- 毎週顧客調査をし、関与の改善の意見を集める。
正解： 選択肢2：年末までに、SNSフォロワーを10%増やす。
問題128 開発を率いるデイビッドは、次の四半期のOKRを設けます。「製品品質の向上」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- 四半期中、毎月新しい版を出す。
- 四半期末までに、顧客が報告する重大なバグをゼロにする。
- 毎日、進捗と課題を話す。
- 品質を問わず、割り当てをスプリント内にすべて終える。
- 来月、新しい管理ツールを導入する。
正解： 選択肢2：四半期末までに、顧客が報告する重大なバグをゼロにする。
問題129 サポート管理者キャサリンはOKRを導入します。「応答時間の改善」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- 報告と文書化も含む、事務を週内にすべて終える。
- 次の四半期内に、平均応答時間を30%減らす。
- 毎週、チーム作りで協働と士気を高める。
- 苦情の100%を、受け付けから一時間以内に解決する。
- 来月、新しいチケット管理を導入する。
正解： 選択肢2：次の四半期内に、平均応答時間を30%減らす。
問題130 製品管理者マイケルはOKRを導入します。「ユーザーの関与向上」の進捗を測る、最も適切な主要な成果はどれですか？
- 品質を問わず、すべてスプリント内に終える。
- 年末までに、平均利用時間を20%増やす。
- 毎月のチーム作りで協働と士気を高める。
- 四半期中、毎月新しい版を出す。
- 毎週、利用者の調査で関与の改善の意見を集める。
正解： 選択肢2：年末までに、平均利用時間を20%増やす。
OKRの目標と主要な成果の認定 >>