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¿Cuáles son los orígenes de Kanban?

Los tres sistemas que ilustran los fundamentos del marco Kanban comparten un aspecto importante. En la planificación de la producción, todos han elegido el modelo de «arrastre» frente al de «empuje».

¿Qué es el modelo de «empuje» en la planificación de la producción?

En el modelo de «empuje», el centro de suministro sigue produciendo y entregando piezas sin depender de cuándo las consuma el centro de demanda.

¿Qué es el modelo de «arrastre» en la planificación de la producción?

En el modelo de «arrastre», el centro de suministro produce y entrega piezas a partir de las solicitudes del centro de demanda.

Para que una planificación de producción basada en el empuje tenga éxito, es esencial prever con precisión la demanda, de modo que el centro de suministro produzca y entregue sin generar escasez ni exceso de existencias en el centro de demanda.

Kanban, por el contrario, establece un método en el que el arrastre procede del centro de demanda y los productos o componentes se fabrican justo a tiempo (JIT) según la demanda. La producción, la entrega, el reabastecimiento y la reposición se determinan a partir de las necesidades reales del cliente.

Aunque supone un reto, cuando se aplica correctamente, este enfoque optimiza los recursos necesarios tanto en los centros de suministro como en los de demanda y reduce la carga administrativa de gestionar las existencias.

Veamos ahora los fundamentos del marco Kanban: los tres procesos que sentaron sus bases

Sistema Kanban de dos contenedores para reponer estanterías

«sistema de 2 contenedores» parte de la señal visual más básica para reponer existencias: una caja vacía. Las fábricas del Reino Unido utilizaron inicialmente este proceso para producir aviones Spitfire durante la Segunda Guerra Mundial.

La propia historia de Toyota describe la introducción de un método de reposición al estilo de los supermercados en 1954, a partir de un relato sobre su uso en una fábrica aeronáutica estadounidense.

En un supermercado, los consumidores suelen comprar lo que necesitan, cuando lo necesitan y en la cantidad deseada. A su vez, el supermercado prepara sus existencias según lo que prevé vender en un plazo determinado. Los clientes normalmente solo compran lo necesario porque confían en que el suministro seguirá disponible.

Esta observación llevó a Toyota a considerar cada proceso como cliente de varios procesos anteriores y a ver esos procesos anteriores como una especie de tienda.

Kanban utiliza el ritmo de la demanda para controlar el de producción y transmite los requisitos desde el consumidor hacia los procesos anteriores de producción y entrega. La historia de Toyota sitúa la introducción de su método de supermercado en 1954; la incorporación posterior de tarjetas Kanban con instrucciones de producción amplió ese enfoque.

Kanban ajusta las existencias al consumo real. Una señal indica al proceso proveedor que produzca y suministre un nuevo lote cuando el proceso consumidor utiliza el material. Esta señal se utiliza durante todo el ciclo de reposición para aportar claridad tanto al proveedor como al cliente.

Sistema Kanban de tres contenedores para la gestión de la cadena de suministro

Un «sistema de 3 contenedores» conecta distintos departamentos o partes de los procesos de trabajo. A veces también conecta a la empresa con sus proveedores externos.

Un sistema típico de 3 contenedores funciona así: la fábrica coloca un contenedor donde se fabrican los artículos; el almacén coloca otro donde se guardan las piezas y materiales; y el proveedor dispone de un tercero.

Cuando la fábrica se queda sin piezas de un tipo determinado, envía su contenedor vacío al almacén para rellenarlo. El almacén lo repone y envía al proveedor el suyo, que acaba de quedar vacío. Después, el proveedor remite un contenedor lleno al almacén.

Los contenedores sirven como señal de que los procesos posteriores necesitan más piezas. También autorizan el traslado de piezas de un lugar a otro. En Kanban, nada se mueve sin una señal de demanda procedente de un centro de demanda.

La mayoría de los sistemas de 3 contenedores también incluyen tarjetas Kanban u otra hoja informativa que especifica su contenido y su cantidad. Cuando un contenedor sale de su centro original para que otra parte lo rellene, las tarjetas ayudan a los participantes a comprender su función.

Las seis reglas de Toyota para Kanban

Toyota desarrolló seis reglas importantes para Kanban que siguen orientando a sus profesionales desde entonces.

• Cada proceso consumidor envía sus demandas, mediante contenedores y tarjetas Kanban, a los procesos proveedores después de consumir los materiales.
• Cada proceso proveedor fabrica y entrega según la cantidad y el orden de las demandas recibidas.
• No se fabrica ni se entrega ningún artículo sin una demanda pendiente.
• La solicitud, es decir, la tarjeta Kanban, permanece siempre vinculada al artículo o contenedor correspondiente.
• Los procesos proveedores deben respetar los estándares más altos de aseguramiento de la calidad para garantizar que los productos entregados no tengan defectos.
• Limitar el número de demandas pendientes hace que el proceso sea más sensible a los problemas y revele ineficiencias que deben abordarse.