Le framework Scrum — Deuxième édition

Ce chapitre conserve le contexte historique et pratique des enseignements de la deuxième édition. Le programme de la troisième édition est également disponible dans le sommaire ci-dessous.

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Plusieurs équipes Scrum :
Bonnes pratiques de gestion de projet agile

Gérer plusieurs équipes Scrum, c’est guider un troupeau de talents : chaque équipe est unique, mais toutes visent le même but. Cela améliore efficacité et rapidité et permet d’aborder des projets complexes aux défis techniques variés. Au-delà du passage à l’échelle et de la livraison rapide, des compétences diverses traitent simultanément stories, fonctionnalités et difficultés. Voyons comment structurer ces équipes pour obtenir les meilleurs résultats.

La coordination demande des canaux clairs, des cycles de Sprint synchronisés et des échanges réguliers, comme le Scrum of Scrums. Un Product Backlog commun, la transparence sur le travail partagé et le traitement des dépendances sont essentiels à la collaboration entre équipes.

Avantages de plusieurs équipes Scrum

Plusieurs équipes Scrum apportent divers bénéfices qui améliorent les résultats du projet. Examinons-les en détail.

Une meilleure capacité de passage à l’échelle

À mesure qu’un projet grandit ou se complexifie, de nouvelles équipes peuvent absorber la charge. L’organisation peut ainsi accepter de grands projets avec confiance, sachant qu’elle dispose des capacités et ressources nécessaires.

C’est particulièrement utile aux projets complexes qui exigent collaboration pluridisciplinaire et compétences variées. Répartir le travail entre équipes aux expertises propres assure qu’aucun aspect n’est négligé et que toutes les compétences sont bien utilisées.

Traiter efficacement les projets complexes

Les projets complexes comportent tâches liées et dépendances. Attribuer composants ou fonctionnalités à différentes équipes permet d’avancer simultanément, de réduire les goulots et de simplifier le développement global.

Découper les projets en morceaux gérables confiés aux équipes permet de rester concentré sur chaque composant tout en préservant la cohérence de l’ensemble. Cela facilite la gestion et réduit le risque d’oublier des détails essentiels.

Livrer plus vite produits et fonctionnalités

Le travail parallèle permet à chaque équipe d’avancer indépendamment sur ses tâches. Cette progression simultanée accélère le développement et réduit le délai de mise sur le marché.

Les efforts collectifs optimisent les flux et les cycles. Traiter simultanément User Stories, fonctionnalités et défis techniques rend la chaîne de développement plus efficace, au bénéfice de l’organisation et des utilisateurs.

Plus de souplesse dans l’affectation des ressources

Plusieurs équipes permettent d’ajuster les effectifs selon les besoins, d’affecter les spécialistes aux équipes appropriées et de répondre rapidement aux changements. Les ressources sont ainsi optimisées selon les priorités.

Aligner les ressources sur les composants ou objectifs stratégiques maximise la productivité et donne à chaque équipe le soutien nécessaire. Cette répartition adaptable crée un environnement dynamique, agile et résilient face aux évolutions du projet.

Les avantages dépassent donc la capacité et l’efficacité : plusieurs équipes renforcent aussi l’adaptation aux exigences changeantes.

Comprendre le fonctionnement de plusieurs équipes Scrum est essentiel à votre parcours agile. Explorons maintenant leur structuration pour une efficacité maximale.

Scrum of Scrums

Le Scrum of Scrums peut coordonner les équipes. Il ressemble au Daily Scrum, mais se concentre sur leur niveau collectif.

Dans cet exemple, il est quotidien et dure, par exemple, 15 minutes. Scrum ne l’impose et ne prescrit ni fréquence ni durée. Chaque équipe envoie un membre répondre aux questions suivantes :

• Qu’a terminé l’équipe ?
• Que prévoit-elle de terminer aujourd’hui ?
• Y a-t-il des obstacles ?

Les réponses doivent cibler ce qui affecte les autres équipes.

Les participants choisissent un facilitateur adapté. Le « Chief Scrum Product Owner » est une option historique, pas un rôle supplémentaire obligatoire. Les représentants ne sont pas nécessairement Scrum Masters ; une rotation permet aux personnes les mieux informées de contribuer.

Revues de Sprint communes

Une revue commune peut remplacer plusieurs petites revues. Tous inspectent ainsi le résultat produit intégré et discutent des adaptations, plutôt que regarder des présentations d’état séparées.

Rétrospectives de Sprint communes

Deux options existent. Chaque équipe peut faire sa rétrospective, suivie d’une rétrospective commune sur les résultats qui concernent plusieurs équipes. Chacune doit conserver une réelle possibilité d’inspecter et d’améliorer son fonctionnement.

Ou les sujets sont recueillis, sélectionnés puis travaillés en petits groupes mêlant toutes les équipes. Cela prend plus de temps, mais rapproche leurs membres.

Planification multiéquipes : Scrum Product Backlog

Les équipes d’un même produit partagent un Product Backlog et un Product Owner responsable. Dans cet exemple historique, le « Chief Scrum Product Owner » assume cette responsabilité avec des spécialistes ou contacts délégués, qui ne sont pas des Product Owners indépendants du même produit.

Les équipes peuvent utiliser des vues filtrées du Product Backlog commun et leurs Sprint Backlogs pour planifier, notamment l’infrastructure. Ces vues restent traçables aux priorités partagées et ne deviennent pas des Backlogs concurrents du même produit.

Planifier le calendrier des Sprints

À distance, on peut choisir la synchronisation des équipes. Les Sprints synchrones commencent et se terminent le même jour pour toutes.

C’est l’approche la plus simple, car elle facilite communication et coordination.

Les Sprints asynchrones commencent à des jours différents. Toutes les réunions ne se tiennent donc pas le même jour, ce qui permet par exemple aux Scrum Product Owners de participer à davantage d’entre elles.

Si une équipe fournit des services aux autres, l’asynchronisme permet que ses résultats soient déjà disponibles pendant leur développement et puissent y être intégrés.

Estimations d’effort

Une prévision commune exige unités compatibles et hypothèses claires. Si les équipes choisissent une échelle commune de Story Points, elles doivent l’étalonner ensemble. Scrum n’impose ni points universels ni comparaisons de vélocité. Quand le travail traverse des composants, faites participer ceux qui comprennent tout l’effort et les dépendances.

Structurer vos équipes Scrum

Une structuration réfléchie est essentielle pour exploiter le potentiel des équipes. Examinons deux structures efficaces :Répartition par fonctionnalités ou composants et Structure matricielleet leurs bénéfices pour la gestion agile.

Répartition par fonctionnalités ou composants

Les équipes sont organisées par fonctionnalités ou composants. Une équipe de composants peut gérer l’interface et une autre la base de données. Une équipe de fonctionnalités réunit plutôt les compétences pour un résultat utilisateur de bout en bout. Ces structures ont des compromis d’intégration différents. Cette segmentation apporte plusieurs avantages :

• Expertise ciblée : Chaque équipe maîtrise son domaine, pour une compréhension approfondie et une meilleure résolution des problèmes.
• Décisions rapides : Responsables de certaines fonctionnalités, les équipes décident localement plus vite. Les équipes de fonctionnalités de bout en bout peuvent réduire les dépendances ; la spécialisation par composant seule ne les élimine pas.
• Livraison plus rapide : La focalisation sur les fonctionnalités ou composants permet des livraisons plus rapides et des équipes plus autonomes et productives.

Cette structure renforce appropriation et responsabilité, pour des cycles plus efficaces et une mise sur le marché plus rapide des éléments du produit.

Structure matricielle

La structure matricielle est une autre option. Dans cette organisation hybride, les personnes peuvent avoir des liens hiérarchiques fonctionnels et projet extérieurs à la Scrum Team. Ce n’est pas une exigence Scrum et cela ne doit pas supplanter l’autogestion de l’équipe ou la responsabilité du Product Owner sur le Backlog. Elle apporte plusieurs avantages :

• Communication efficace : Les doubles liens hiérarchiques font circuler plus librement l’information entre membres et fonctions.
• Un environnement de collaboration : Des membres de différents services travaillent ensemble sur les projets et partagent perspectives et expertises.
• Alignement sur les objectifs de l’organisation : La connaissance des priorités fonctionnelles et des objectifs du projet aide les équipes à aligner leur travail sur la stratégie globale.

Les deux structures ont leurs avantages et contraintes. Évaluez besoins du projet, culture organisationnelle et compétences pour choisir celle qui soutient le mieux votre gestion agile.

Qu’il s’agisse d’expertise ciblée par fonctionnalités ou composants, ou de collaboration matricielle, une structure réfléchie fonde des équipes Scrum cohérentes et performantes.

Comprendre la structuration est indispensable aux meilleures performances. Examinons maintenant un autre enjeu multiéquipes : les difficultés de communication.

Surmonter les difficultés de communication

Aligner plusieurs équipes peut être difficile. Une communication efficace assure que chacune comprend son rôle, ses dépendances et l’avancement des autres. Sans elle, on risque désalignement, doublons et occasions de collaboration manquées.

L’information peut se perdre ou se déformer entre équipes, entraînant retards et malentendus qui affectent tout le projet.

Une équipe peut, par exemple, terminer une tâche attendue par une autre sans l’en informer. La seconde retarde alors son travail en croyant la tâche toujours en cours. Ce manque de visibilité et de compréhension commune crée des blocages inutiles.

Pour y répondre, intégrez des Scrum of Scrums réguliers et des outils collaboratifs à votre stratégie agile.

Des Scrum of Scrums réguliers

Des réunions régulières de Scrum of Scrums réunissent les représentants pour partager l’avancement, synchroniser, traiter les dépendances et discuter des obstacles. Brèves, ciblées et limitées dans le temps, elles renforcent efficacité, collaboration et transparence.

Chaque représentant partage ses progrès et préoccupations concernant les interactions. Chacun comprend ainsi son effet sur les autres et résout les problèmes proactivement. Des échanges réguliers révèlent conflits et malentendus avant leur aggravation.

Utiliser les outils collaboratifs

Jira, Trello ou Microsoft Teams facilitent communication, partage des progrès, suivi des dépendances et visibilité entre toutes les équipes.

Ils permettent les échanges en temps réel, la documentation des décisions et actions et l’accès aux données projet. Les tableaux Jira ou Trello visualisent tâches et états des équipes pour comprendre l’ensemble et les besoins de coordination.

Ces stratégies réduisent les malentendus, fluidifient la collaboration et alignent les équipes sur des objectifs communs.

Après ces méthodes de gestion multiéquipes, examinons la création d’équipes pluridisciplinaires performantes.

Bonnes pratiques pour former des équipes pluridisciplinaires

La réussite agile dépend beaucoup de ces équipes aux compétences et expertises diverses, réunies autour d’un objectif. Elles abordent les problèmes sous différents angles et favorisent innovation et culture collaborative.

Associez conception, développement, test et autres expertises pour assumer les fonctionnalités de bout en bout. Cela réduit les transmissions et crée une responsabilité collective de qualité. Comprendre tout le cycle produit aide chacun à privilégier la réussite globale plutôt que sa seule tâche.

Imaginez designers, développeurs et testeurs sur une fonctionnalité : l’esthétique et la simplicité d’usage du designer, la maîtrise technique du développeur et la minutie du testeur produisent ensemble un résultat complet, fiable et de qualité.

La rotation périodique entre équipes est une autre pratique importante. Elle échange les connaissances et les idées et évite les spécialisations trop étroites et les silos.

Un développeur peut rejoindre temporairement une autre équipe pour résoudre un problème complexe tout en transmettant son expertise et ses bonnes pratiques. De même, les testeurs partagent leurs stratégies et les designers leurs principes innovants.

La rotation combat la pensée en silo et élargit la compréhension des objectifs et processus de l’organisation. Les perspectives réunies font naître des solutions innovantes.

Ces pratiques rendent la gestion agile plus efficace et créent un environnement de résolution collective des problèmes et d’amélioration continue.

Une livraison logicielle efficace demande une démarche structurée, alignée sur ces méthodes agiles. Voyons comment les organisations la garantissent dans un contexte technologique rapide.

Assurer une livraison logicielle efficace

La livraison efficace est essentielle à la gestion agile. Elle aligne processus et normes pour un produit cohérent et de qualité. Voici ses aspects décisifs.

Aligner la Definition of Done (DoD)

Harmoniser la DoD entre équipes garantit une qualité et des critères d’acceptation constants. Cette liste définit les exigences à satisfaire avant de considérer une User Story terminée. L’alignement crée des attentes communes pour chaque incrément et une compréhension partagée de la qualité et de l’achèvement, au service d’un produit unifié.

Intégration et déploiement continus (CI/CD)

Les pipelines CI/CD automatisent compilation, tests et déploiement. Ils intègrent rapidement les modifications et livrent les incréments sans heurt aux utilisateurs.

Les pipelines CI/CD apportent :

• Des boucles de retour plus rapides : Ils repèrent tôt erreurs et bugs pour corriger immédiatement et limiter les effets sur les étapes suivantes.
• Une meilleure collaboration : L’automatisation rapproche développement et exploitation, renforçant collaboration et synchronisation sur tout le cycle de livraison.
• Une réduction des risques : Les tests automatisés réduisent les interventions manuelles et erreurs humaines et vérifient rigoureusement chaque incrément avant déploiement.

Par exemple, une modification intégrée au contrôle de versions déclenche des tests automatiques de fonctionnalité. Les problèmes reviennent à l’équipe pour résolution immédiate, afin que seul du code stable et fiable rejoigne le produit.

DoD commune et pipelines CI/CD fondent une livraison efficace sans sacrifier les normes qualité. Ces pratiques répondent aux exigences client et du marché dans un environnement dynamique.

Après la livraison logicielle efficace, voyons comment optimiser la valeur métier dans la gestion agile.

Optimiser la livraison de valeur métier

Plusieurs équipes Scrum doivent rester alignées et contribuer à la valeur globale. Une collaboration efficace entre Product Owners est un moyen essentiel d’y parvenir. Une collaboration étroite entre Product Owners synchronise les priorités du Product Backlog et les plans de livraison pour maximiser la valeur. Ensemble, ils orientent le développement vers les fonctionnalités les plus utiles aux clients.

Un alignement collaboratif pour la valeur métier

Imaginez les Product Owners comme un orchestre : chacun joue sa partie, et la collaboration harmonise leurs efforts pour un résultat remarquable. La coordination évite les priorités contradictoires et les réunit autour de la maximisation de la valeur.

Une fonctionnalité priorisée par une équipe peut contredire les plans d’une autre, créant inefficacité et conflits d’intégration. L’alignement des priorités et plans produit au contraire une feuille de route globale qui optimise la valeur livrée.

Indicateurs et KPI cohérents

Un autre facteur essentiel est de définir des indicateurs et KPI cohérents. Avec des mesures standardisées comme temps de cycle, délai de livraison et satisfaction client, vous mesurez et optimisez la valeur globale. Toutes les équipes se concentrent ainsi sur des résultats métier significatifs.

Des définitions cohérentes permettent d’analyser résultats et dépendances au fil du temps. Interprétez les écarts selon le contexte, sans classer les équipes par Story Points bruts ni comparer directement des travaux différents. Cela renforce transparence et décisions fondées sur les données.

Ces indicateurs sont une boussole : comme les marins en eaux difficiles, les équipes les utilisent pour maximiser la valeur métier. Sans repères partagés, elles risquent de dévier et de manquer des occasions.

Collaboration des Product Owners et indicateurs cohérents concentrent chaque équipe sur la valeur maximale. L’alignement améliore les résultats et crée une culture de responsabilité et de réussite collectives.

Une valeur optimale demande alignement stratégique des Product Owners et mesures cohérentes, pour de meilleurs résultats, l’unité et la responsabilité des équipes.

Quels facteurs considérer pour passer à plusieurs équipes Scrum ?

Réponse : communication et collaboration efficaces, priorités et objectifs alignés, planification et affectation des ressources et boucles de retour régulières. Les organisations qui passent efficacement l’agilité à l’échelle améliorent réussite des projets, productivité et satisfaction client (source : State of Agile Report).

Quels exemples montrent une utilisation réussie de plusieurs équipes Scrum ?

Réponse : Spotify a organisé le développement en squads, tribes, chapters et guilds autonomes et pluridisciplinaires. Le « modèle Spotify » a renforcé collaboration et productivité et accéléré la mise sur le marché. Selon McKinsey & Company, le délai de livraison a baissé de 20 % et la satisfaction des employés a augmenté de 20 %.

Comment plusieurs équipes Scrum améliorent-elles collaboration et productivité ?

Réponse : en communiquant, partageant connaissances et ressources et favorisant la coopération. Une meilleure coordination rend le travail efficace et permet de livrer plus vite de la qualité. Selon McKinsey & Company, les organisations aux équipes collaboratives ont 5 fois plus de chances d’être très performantes.

Comment assurer la coordination et l’alignement de plusieurs équipes ?

Réponse : vision et objectifs communs, échanges réguliers comme les stand-ups et revues, repérage précoce des dépendances et outils visuels ou logiciels de gestion. Ces stratégies renforcent transparence et coordination et évitent les goulots. Selon Scrum.org, les organisations qui coordonnent efficacement leurs équipes gagnent en moyenne 25 % de productivité globale.

Comment gérer efficacement conflits et dépendances entre équipes Scrum ?

Réponse : une communication et une collaboration ouvertes révèlent et règlent tôt les conflits. Des pratiques comme Scrum of Scrums ou la gestion agile de programme structurent dépendances et alignement. Un chef de projet agile ou Scrum Master dédié, bon facilitateur, peut être décisif. Selon VersionOne, les organisations qui gèrent activement leurs dépendances multiéquipes améliorent réussite des projets et satisfaction client.

Chaque équipe d’un même produit doit-elle conserver un Product Backlog séparé ?

Réponse : non. Un produit partage un seul Product Backlog et un Product Owner. Chaque équipe peut garder son Sprint Backlog et des vues filtrées selon capacité et expertise, sans changer l’ordre commun. Le Scrum of Scrums aide à gérer les dépendances sans priorités concurrentes.

Que doit conserver le Product Owner de plusieurs équipes sur un même produit ?

Réponse : un Product Backlog unique et consolidé, pour une vision et des priorités unifiées. Il permet de décider des fonctionnalités, améliorations et orientations en connaissance de cause. Il apporte transparence, moins de doublons et une meilleure répartition des ressources. Une communication régulière avec les équipes traite les dépendances, affine les éléments et maintient l’alignement sur les besoins changeants des parties prenantes et du marché.

À retenir sur les équipes Scrum multiples

Gérer plusieurs équipes demande une compréhension nuancée de l’agilité. En appliquant le Scrum Guide, rôles des Scrum Masters, événements et équilibre entre engagement et autonomie deviennent essentiels. Il faut bâtir une communauté auto-organisée, privilégier l’apprentissage et respecter la nature itérative du processus.

Points essentiels

• Construire une communauté : Une communauté vivante, fondée sur la communication, la collaboration et un engagement agile commun, est essentielle à la réussite.
• Rôles et responsabilités : Des rôles clairs, comme ceux des Scrum Masters et des parties prenantes, assurent responsabilité et fluidité. Comprendre les responsabilités de chacun maintient un environnement agile efficace.
• Cérémonies et événements : Planification, rétrospectives et réunions quotidiennes rythment le développement agile. Elles facilitent collaboration, transparence et amélioration continue.
• Apprentissage et itération : Apprendre et développer par itérations est au cœur de Scrum. Les équipes doivent privilégier amélioration continue et adaptabilité pour apporter efficacement de la valeur.
• Autonomie et équipes auto-organisées : L’auto-organisation favorise créativité et appropriation. L’autonomie dans des limites définies améliore résolution des problèmes et innovation.
• Hiérarchisation et vélocité : Hiérarchiser et comprendre la vélocité permet de traiter les priorités et de maintenir un rythme soutenable pendant le développement.

Dernières réflexions sur les équipes Scrum multiples

Le coach guide les équipes vers l’excellence et stimule collaboration et amélioration. Mais le soutien sans faille des dirigeants compte aussi : ils créent l’environnement propice à l’agilité. Les rétrospectives deviennent un engagement commun pour examiner les performances et affiner ensemble les stratégies. Coach, dirigeants et rétrospectives forment la synergie qui soutient progression et innovation durables.

Ce parcours est exigeant et gratifiant. En approfondissant cadres, artefacts et valeurs, voyez chaque question comme une occasion d’apprendre. Soutenez l’auto-organisation, privilégiez l’amélioration et célébrez les événements de chaque itération. Maîtriser plusieurs équipes Scrum est une exploration continue, riche en apprentissage et innovation. Continuez à découvrir et observez le pouvoir transformateur de l’agilité.