Kanban et Scrum : comparaison avec le Scrum agile
Voici une comparaison détaillée de Kanban et Scrum. Commençons par leurs similitudes.
Similitudes entre Kanban et Scrum
- Kanban et Scrum peuvent tous deux soutenir des façons de travailler lean et agiles.
- Kanban et Scrum utilisent une organisation en flux tiré plutôt qu’en flux poussé.
- Kanban contrôle explicitement le WIP ; Scrum limite le travail sélectionné par la durée du Sprint et les prévisions des Développeurs et peut ajouter des contrôles WIP explicites.
- Kanban et Scrum utilisent tous deux la transparence pour faire évoluer les processus.
- Kanban et Scrum se concentrent tous deux sur des applications logicielles publiables.
- Kanban et Scrum fonctionnent tous deux dans des structures d’équipes auto-organisées.
- Kanban et Scrum accordent de la valeur à la décomposition des exigences en éléments plus petits et assimilables.
- Kanban et Scrum soutiennent tous deux une stratégie de livraison continuellement améliorée à partir de mesures empiriques.
- Dans les deux cadres, les équipes choisissent comment gérer les délégations dans leurs petits groupes. Leur mission est de maintenir un flux de valeur efficace vers les clients. Elles répondent ainsi rapidement aux changements tout en construisant des produits et services compétitifs avec des budgets raisonnables.
Différences entre Kanban et Scrum
Comparaison détaillée des différences entre Kanban et Scrum
| KANBAN | SCRUM |
|---|---|
| Utilise le « délai de réalisation » pour mesurer, optimiser et améliorer la rapidité de livraison. | Peut utiliser la vélocité comme aide à la prévision. Scrum ne l’impose pas et les mesures de flux peuvent aussi être utilisées. |
| Dimensionner et diviser les éléments de travail selon les besoins du flux ; Kanban ne prescrit pas d’échelle fixe de story points. | Les éléments de travail doivent être divisés en tailles raisonnables pour tenir dans les itérations Scrum (Sprints). |
| Travail en cours (WIP) limité à chaque étape du flux. | Les Développeurs prévoient le travail sélectionné pour chaque Sprint; des limites WIP explicites peuvent être ajoutées au flux. |
| Les nouveaux éléments sont bienvenus tant que les limites WIP des étapes le permettent. | Le périmètre peut être clarifié et renégocié avec le Product Owner pendant le Sprint, sans mettre en péril l’Objectif de Sprint ni réduire la qualité. |
| Ne définit aucun rôle. Pourtant, pour acquérir des connaissances et rester compétitifs, les membres se forment comme Kanban Experts ou Kanban Project Managers. | Définit 3 responsabilités : Scrum Master, Product Owner et Développeurs forment ensemble l’équipe Scrum. |
| L’ordonnancement et l’affinement suivent des politiques explicites adaptées au service ; aucune réunion obligatoire n’est prescrite. | Exige un Product Backlog ordonné; l’affinement est une activité continue, pas un événement formel supplémentaire. |
| N’exige pas d’itérations. Les cadences de réapprovisionnement, de livraison et de retour peuvent être adaptées au service. | Les itérations (Sprints) ont une durée fixe. |
| Le tableau Kanban persiste pour un projet, un produit ou un service donné. | Un Sprint Backlog est créé pour chaque Sprint. Un tableau peut le visualiser et conserver un historique utile. |
| Les équipes Kanban s’engagent sur les objectifs du projet, l’efficacité et les résultats métier finaux. | Les équipes Scrum s’engagent sur les Objectifs de Sprint. |
| Les équipes pluridisciplinaires comme les équipes d’experts sont autorisées. | Exige des équipes pluridisciplinaires. |
| Aucun graphique n’est imposé. | Peut utiliser des graphiques de Burndown ou d’autres outils de prévision ; aucun type de graphique n’est obligatoire. |
| L’estimation est facultative et organisée collectivement selon des règles explicites. Un Certified Kanban Project Manager™ (Kanban-PM™) peut soutenir la planification, mais Kanban n’impose pas ce rôle ni ne lui attribue toutes les estimations. | Le Les Développeurs qui réalisent le travail sont responsables du dimensionnement; Scrum n’impose pas d’échelle de points. |
| Un tableau Kanban peut être partagé par plusieurs organisations ou équipes. | Un tableau Scrum (Sprint Backlog) appartient à une seule équipe Scrum. |
Événements Scrum et Kanban
Scrum définit un Sprint comprenant Planification, Daily Scrum, Revue et Rétrospective.
Le tableau compare ces événements et pratiques de planification complémentaires aux cadences Kanban possibles ; Kanban ne remplace ni n’interdit automatiquement les événements Scrum.
| Événement Scrum | Objectif | À quelle fréquence ? | Suggestion de Kanban | À quelle fréquence ? |
|---|---|---|---|---|
| Planification et stratégie globales de livraison (pratique complémentaire, pas un événement Scrum formel) | Le Product Owner est responsable du backlog initial et des objectifs de livraison. | Réexaminées selon les besoins du produit ou du service. | Même pratique que Scrum. | Réexaminées selon les besoins du produit ou du service. |
| Planification de Sprint | Toute l’équipe convient de l’Objectif de Sprint ; les Développeurs choisissent les éléments du Product Backlog et créent leur plan de livraison. | Au début de chaque Sprint. | Pas de remplacement. L’équipe Kanban tire les éléments du backlog tant que ses limites WIP le permettent. | Cadence choisie selon le service. |
| Daily Scrum (réunion quotidienne debout) | Les Développeurs examinent la progression vers l’Objectif de Sprint et adaptent leur plan. | Chaque jour. | Un examen régulier du flux peut considérer le travail actif, son âge, les blocages, le WIP et les attentes de service. Une cadence quotidienne est une possibilité. | Chaque jour. |
| Revue de Sprint | L’équipe Scrum et les parties prenantes examinent le résultat du Sprint et la progression vers l’Objectif de Produit, puis adaptent la suite du travail. | À la fin de chaque Sprint. | Les parties prenantes peuvent examiner le tableau ; des revues de livraison de service ou d’autres échanges de retours examinent les résultats et besoins. | Cadence choisie selon le service. |
| Réunion de Sprint Retrospective | Identifier les actions d’optimisation du processus. | À la fin de chaque Sprint. | Revues de flux et de service, rétrospectives ou discussions d’amélioration au moment utile peuvent traiter les obstacles et améliorer l’efficacité. | Cadence choisie selon le service. |
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