---

協働でカンバンを改善し、実験で進化させる

真の協働と、柔軟な実験に基づく、自己評価、学び、改善の文化を作る必要があります。

障害への対処は、例外的な仕事の状態ではありません。 カンバンは、誤りを、起こるべきでなかった悪い例外とは見なしません。日常の実践の一部として受け入れ、チームと組織全体の継続的な学びと改善につなげます。解決策を、組織全体で透明にし、利用しやすくすることで、その効果を何倍にも広げます。

問題を起こした人を指差し、責め、辱める代わりに、障害を見えるようにする行動を評価します。誤りや非効率から組織として学び、全員が、障害、解決策、ノウハウを知り、活用できるよう促します。

誤りの詳細を安心して伝えられると、メンバーは進んで余分な努力をし、自分や、同じ価値の流れのほかの作業場所で、同じ問題を防ごうとします。罰せられたり、そう感じたりすると、誤りを恐れます。その結果は、次のとおりです。

1. 間違いを減らすために、行う活動を減らす。
2. 仕事、困難、結果を、率直に伝えない。
3. 問題の解決を、組織の学びに変える意欲が生まれない。
4. 問題と解決策を学び、共有し、知らせ、見えるようにする努力と時間を誰も使わないため、同じ、または関連する問題が、必ず繰り返し起こる。

関係するメンバーと事業の関係者が、次の考え方を十分に受け入れることが重要です。 「責めない。私たちは、学ぶためにここにいる」。

多くの組織が、こうした安全な職場作りに、大きな努力をしています。 たとえばNASAは、FAAと協力して、航空安全報告制度を運営しています。自主的な報告が学びを支え、一定の条件を満たす報告は、限定的な処分上の保護を受けられます。ただし、報告すれば無条件に免責されるわけではありません。カンバンの組織も、仕事と誤りに透明な文化を育てるため、このような仕組みを作るべきです。

カンバンのプロセスと事業成果を、実験で進化させる

製品を完成させ、良い実践方法を組織全体へ広げる前に、メンバーは、次のように問うべきです。 「なぜ作るのか」「時間とリソースを使う価値があるか」。プロセス、製品、機能の改善案が、期待する事業成果を生むかを確かめるため、合理的な範囲で、最も速く安い試行を作り、実施します。

直感や、これまでに得て観察した良い実践だけに頼らず、実際の場で、実際の人に実験へ参加してもらうことを重視します。

プロジェクトマネージャーと事業の関係者は、製品・機能の案や、カンバンの使い方の改善計画を、検証すべき仮説と捉える必要があります。

前提を試し、結果を検査し続けながら、根拠が支えるものを、十分に計画、開発、提供できます。