Kanban e Scrum a confronto: Kanban rispetto a Scrum agile
Ecco un confronto dettagliato tra Kanban e Scrum. Iniziamo prima dalle somiglianze tra Kanban e Scrum.
Somiglianze tra Kanban e Scrum
- Kanban e Scrum possono entrambi sostenere modi di lavorare lean e agili.
- Kanban e Scrum usano un’organizzazione di tipo pull anziché push.
- Kanban controlla esplicitamente il WIP; Scrum limita il lavoro selezionato per lo Sprint tramite una durata fissa e la previsione degli sviluppatori e può aggiungere controlli WIP espliciti.
- Kanban e Scrum sfruttano entrambi la trasparenza per guidare il rinnovamento dei processi.
- Kanban e Scrum si concentrano entrambi sulla consegna di applicazioni software rilasciabili.
- Kanban e Scrum funzionano entrambi in strutture di team auto-organizzati.
- Kanban e Scrum attribuiscono entrambi valore alla scomposizione dei requisiti in elementi di lavoro più piccoli e gestibili.
- Kanban e Scrum sostengono entrambi una strategia di rilascio migliorata continuamente in base a metriche empiriche.
- Sia con Kanban sia con Scrum, i team scelgono come gestire le deleghe nei propri piccoli gruppi. Il loro compito e la loro missione sono mantenere il flusso di valore verso i clienti efficiente. Possono così rispondere prontamente ai cambiamenti mentre costruiscono prodotti e servizi competitivi con budget ragionevoli.
Differenze tra Kanban e Scrum
Un confronto dettagliato per comprendere le differenze tra Kanban e Scrum
| KANBAN | SCRUM |
|---|---|
| Usa la metrica del “tempo di attraversamento” per misurare, ottimizzare e migliorare la velocità di consegna. | Può usare la velocità come ausilio alla previsione. Scrum non impone la velocità e si possono usare anche metriche di flusso. |
| Dimensionare e suddividere gli elementi di lavoro nella misura utile al flusso; Kanban non prescrive una scala fissa di story point. | Gli elementi di lavoro dovrebbero essere suddivisi in dimensioni ragionevoli, affinché rientrino nelle iterazioni Scrum, gli Sprint. |
| Lavoro in corso, WIP, limitato per ogni fase del flusso di lavoro. | Gli sviluppatori formulano una previsione del lavoro selezionato per ogni Sprint; si possono aggiungere limiti WIP espliciti al flusso di lavoro. |
| Nuovi elementi di lavoro sono benvenuti finché i limiti WIP delle fasi del flusso lo consentono. | L’ambito può essere chiarito e rinegoziato con il Product Owner durante uno Sprint, senza mettere a rischio l’obiettivo dello Sprint né ridurre la qualità. |
| Non specifica ruoli. Tuttavia, per acquisire conoscenze e restare competitivi nei rispettivi settori, i componenti dei team Kanban vengono formati come esperti Kanban o project manager Kanban. | Definisce 3 responsabilità: Scrum Master, Product Owner e sviluppatori, che insieme formano il team Scrum. |
| L’ordinamento e il perfezionamento seguono politiche esplicite adatte al servizio; non è prescritta alcuna riunione obbligatoria. | Richiede un Product Backlog ordinato; il perfezionamento è un’attività continua, non un evento formale aggiuntivo. |
| Non richiede iterazioni. Le cadenze di reintegro, consegna e feedback possono essere scelte in base al servizio. | Le iterazioni, ossia gli Sprint, hanno durata fissa. |
| La lavagna Kanban è persistente per un determinato progetto, prodotto o servizio. | Viene creato uno Sprint Backlog per ogni Sprint. Una lavagna può visualizzarlo e conservare una cronologia utile. |
| I team Kanban si impegnano verso gli obiettivi di progetto, l’efficienza e i risultati aziendali finali. | I team Scrum si impegnano verso gli obiettivi dello Sprint. |
| I team interfunzionali, come quelli di esperti, sono consentiti. | Richiede team interfunzionali. |
| Nessun grafico è specificato. | Può usare la grafici di burndown o altri strumenti previsionali; non è richiesto alcun tipo di grafico. |
| La stima è facoltativa e organizzata in collaborazione secondo le politiche. Un Certified Kanban Project Manager™ (Kanban-PM™) può sostenere la pianificazione, ma Kanban non impone tale ruolo né gli assegna tutte le stime. | Il Gli sviluppatori che svolgono il lavoro sono responsabili del dimensionamento; Scrum non prescrive una scala di punti. |
| Una lavagna Kanban può essere condivisa da più organizzazioni o team. | Una lavagna Scrum, ossia lo Sprint Backlog, appartiene a un unico team Scrum. |
Eventi Scrum e Kanban a confronto
Scrum definisce uno Sprint contenente pianificazione, Daily Scrum, revisione e retrospettiva.
La tabella confronta questi eventi e le pratiche di pianificazione di supporto con possibili cadenze Kanban; Kanban non sostituisce né proibisce automaticamente gli eventi Scrum.
| Evento Scrum | Scopo | Con quale frequenza? | Il suggerimento di Kanban | Con quale frequenza? |
|---|---|---|---|---|
| Pianificazione dei rilasci di alto livello e strategia: pratica di supporto, non evento Scrum formale | Il Product Owner è responsabile della costruzione del backlog iniziale e degli obiettivi di rilascio. | Riesaminata secondo le esigenze del prodotto o servizio. | Stessa pratica di Scrum. | Riesaminata secondo le esigenze del prodotto o servizio. |
| Sprint Planning | L’intero team Scrum concorda l’obiettivo dello Sprint; gli sviluppatori selezionano gli elementi del Product Backlog e creano il piano di consegna. | All’inizio di ogni Sprint. | Nessuna sostituzione. Il team Kanban preleva elementi dal backlog finché i limiti WIP lo consentono. | Cadenza scelta in base al servizio. |
| Riunione Daily Scrum, o stand-up quotidiano | Gli sviluppatori verificano l’avanzamento verso l’obiettivo dello Sprint e adattano il proprio piano. | Ogni giorno. | Una verifica periodica del flusso può esaminare lavoro attivo, età degli elementi, blocchi, WIP e aspettative di servizio. La cadenza quotidiana è una possibilità. | Ogni giorno. |
| Sprint Review | Il team Scrum e le parti interessate esaminano il risultato dello Sprint e l’avanzamento verso l’obiettivo di prodotto, quindi adattano le azioni successive. | Alla fine di ogni Sprint. | Le parti interessate possono esaminare la lavagna; le revisioni della consegna del servizio o altre discussioni di feedback possono analizzare risultati ed esigenze. | Cadenza scelta in base al servizio. |
| Riunione di retrospettiva dello Sprint | Individuazione di azioni per ottimizzare il processo. | Alla fine di ogni Sprint. | Revisioni del flusso e del servizio, retrospettive o discussioni di miglioramento al momento opportuno possono affrontare gli impedimenti e migliorare l’efficacia. | Cadenza scelta in base al servizio. |
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