通常、組織と意欲への利点を示します。適応が直ちにチームを強め、社内・顧客との関係を高め、顧客志向の製品・サービスをより良く届けると説明します。
これは正しいのでしょうか。採用の利益と、不採用の費用の、どちらを強調すべきでしょう？
International Scrum Institute™ からの知見
組織にアジャイルスクラムの採用をどう勧めるか？
答えは、状況によります。
John D. Mayerと感情知能の概念を作ったPeter Saloveyは、変化を考える有用な出発点を示します。この記事では、組織が安全と見るか、危険と見るかで、変革への方法を変えるべきと主張します。
状況1：組織がスクラムを安全と考える
心の開かれた文化にいることを祝福します。導入経験者なら、仕事の多くは済んだと言うでしょう。ただし安心は早過ぎます。採用で起きる良いことを懸命に強調しましょう。利益を得るためすぐ行動したくなるはずです。
状況2：組織がスクラムを危険と考える
心配しないでください。大多数と同じです。状況1だけでは通じません。現状に満足しているため、利点だけでは行動を促せません。長い経験や信念に根差すリスクを否定しても無駄です。
代わりに現状を揺さぶり、不採用で起きる悪いことと失う機会を強調します。避ければ確実に失うとき、リスクを取る方が魅力的です。確実な損失は緊急性を生み、行動と資源投資、利点の理解、採用へ導きます。速度は違っても、一歩ずつです。
結論：
採用が難しい理由が分かったでしょうか。大企業や確立した組織はリスクを避け、状況2に合うことが多いです。利点だけでは売れません。スクラムは、比喩でも文字どおりでも、すぐ大きく勝つ短距離走ではありません。顧客を満たし、事業を栄えさせる、優れた製品・サービスへのマラソンであり道のりです。
今は大丈夫に見えても、そうでないと直面させる必要があります。不採用の確実な損失を避けることを、組織の共同責任にします。
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